面對物聯網、大數據、云計算、人工智能新技術要做出決策時，董事長、總經理沒有被打動，不愿意買。

跨國公司數字化投入占銷售收入比重是大公司2%、個別公司4%；國內大企業0.24%，相當于跨國公司11%；發達地區（浙江）大企業0.56%，相當于跨國公司28%。這說明，董事長、總經理對數字化能發揮什么作用存在質疑。

CIO要思考的是信息化項目對企業能有多大的投入產出，RIO是多少？2017年理查德·塞勒和2002年丹尼爾·卡尼曼獲得經濟學獎后，提出數字化決策有兩種投資邏輯：確定效應和反射效應。

現在企業能觸達消費者，不轉型成本存在什么風險呢？有五個方面：

第二種  買不到：供給問題

現在消費端決策體系和決策鏈路發生變化，數字化讓消費以及管理決策體系重構。00、90后成為新消費人群，決策鏈路變為線上發現、線下體驗、社區討論、下單購買、心得分享；背后決策模式從高性價比變為產品服務、參與權、選擇權、社群體驗是否得到充分滿足。

特斯拉的自有系統不是基于傳統ERP，而是重新開發一套系統，包括財務、銷售、采購、CRM、在線服務，直接觸達消費者，構建面向消費者研發、生產、采購、服務的完整閉環。

過去10-20年企業安裝各種CRM、制造執行系統、機器人、數控機床，這些需要升級和迭代，需要SaaS化、移動化、IOT化。

對銀行、電信、互聯網等大企業而言，財力投資面臨的挑戰第一是時間成本，第二是高端人才稀缺導致的人員成本，第三是軟件成本。

而中小企業問題更突出。基于原有IOE架構，增長速度趕不上存儲計算資源的增長速度。中國軟件開發投入跟全球進行對比中國GDP占全球70%，工業規模相當于德國、日本工業規模之和，工業軟件方面比重只有6%。現在中小企業數字化轉型最大挑戰和困惑是數字化投入過高，居于首位。

投入各種各樣ERP系統，但用的并不好。企業數字化轉型，無論是美國的數據孤島、IT系統不合作，或是德國講的集成，還是我國工信部的兩化融合，盡管語言體系不一樣，本質上是集成，無法做到多個業務系統數據的互聯、互通。這是所有國家、企業的共同挑戰。

企業數字化的投入和收益，并不是平行線，數字化投入只有跨越某個臨界拐點后，才會呈現指數增長，從單性應用到企業內部集成、產業鏈集成再到產業生態。講工業4.0、工業互聯網、兩化深度融合，都是講如何通過產業鏈以及產業生態系統構建，背后要解決的是數字化轉型中企業如何全局優化需求與碎片化供給之間矛盾的基本需求。

從過去基于文檔信息的傳遞到今天基于幾何模型、信用模型、工藝模型的信息流動。數字化要解決數據有無問題，網絡化要解決數據流動問題，智能化要解決數據自動流動問題。

有了各種各樣業務系統時，很多企業的業務仍然不持續，核心是競爭力的培育問題。1992年美國的《計算機世界》為紀念創刊25周年，評選出IT行業25位先驅，其中上世紀最著名、最偉大CIO，Max Hopper1972年加入了美國AA公司。

2003年哈佛商業評論文章里講了一個核心理念。以IBM開發賽博系統為例，所有航空公司用賽博系統后對企業核心競爭力沒有用，他的問題思考角度對我們的啟發是，今天對于企業數字化轉型來說永遠是一場增量的革命。

在清華與阿里聯合的舉辦的“新商業學堂”上，物美總經理在介紹了物美的數字化轉型以后，曾經向學員提出了一個問題：盒馬的核心競爭力是什么？大家認為是更好的客戶體驗，低成本、低價格的海鮮，還有業態的創新。這些當然都是盒馬的核心競爭力，但又不是最關鍵的。最關鍵的在于盒馬鮮生的自我進化能力，它會不斷進化出不同的自己。

回到主題，數字化到底是否可以買來？有兩種不同的數字化，一是買的數字化，一種是買不來的數字化。買生產工具，但買不來領跑者的發展戰略、理念管理、流程商業模式；買設備，但買不來工藝；買軟件，但買不來數據；買咨詢，但買不來核心競爭力。就像從猿人進化到人一樣，它需要持續不斷的進化。