近年，全球經濟持續低迷，終端銷售不暢，服裝業庫存積壓不斷上揚。在此背景下，服裝企業紛紛尋找出路——打折促銷、加大電子商務渠道投放、轉投二三線城市等商業手段花樣繁多。

上述各種各樣的手段都屬于在庫存發生后再“消解庫存”、“處理庫存”，要根本上解決服裝業的庫存問題，還要從庫存產生的根源——供應鏈著手，最大限度的“預防”庫存產生。

1、“客戶訂單分離點”與服裝業生產組織方式

1.1了解“客戶訂單分離點”

供應鏈管理的一個重要目標是滿足顧客要求的同時維持合理的庫存水平，換句話說就是在“庫存水平”和“顧客服務水平”之間做出權衡。

如何權衡庫存水平和服務水平,在供應鏈管理中有一個重要概念"客戶訂單分離點"(Customer Order De-coupling Point，簡稱CODP，如圖一),它是指如何決定庫存的位置,以使得某些操作或者實體在供應鏈中的運行能夠獨立開來。比如說，一件衣服儲存在零售商處，顧客自己從貨架拿下，付款買走，而代理商、品牌商看不到下單的過程。這里，零售商的庫存就是顧客和制造商之間的緩沖，這個庫存點就是客戶訂單分離點。分離點越靠近顧客，就越能更快的服務顧客。這個點的位置就涉及到對顧客快速響應和更大的庫存投入之間的權衡。

理解企業戰略和市場環境對“客戶訂單分離點”的選擇非常重要。用成品庫存來服務顧客的企業稱為面向庫存生產(Make-To-Stock)型企業；根據顧客的特定要求來組裝預裝模塊的企業稱為面向訂單裝配(Assemble-to-Order)型企業；為顧客從原材料到零件再到部件進行生產的企業稱為面向訂單(Make-to-Order)型企業；面向訂單設計(Engineer-to-Order)型企業則是顧客與企業一起設計，然后再從原材料到零件再到部件進行產品生產。

圖一：客戶訂單分離點

1.2服裝業的生產組織方式

服裝的訂制化類似于面向訂單裝配、面向訂單生產、面向訂單設計的模式，國內有不少服裝企業已經在做這方面的嘗試，目前看效果也不錯。這種嘗試順應了服裝業從制造向服務轉變的趨勢，適應人們對服裝個性化的要求。服裝個性化定制模式中，“客戶訂單分離點”的位置更靠近制造，是服裝業商業模式的一種創新，屬于服裝業的戰略決策的范疇，對庫存投資產生重要影響(如圖二)。

圖二：服裝業客戶訂單分離點

我們談論的服裝業庫存，集中在按庫存生產型企業，服裝業的大量企業屬于這種大批量生產方式。在大批量生產方式中，只有銷售活動是由客戶訂貨驅動的，企業通過“客戶訂單分離點”(CODP)位置后移而減少現有產品的成品庫存。

2、從供應鏈管理角度思考服裝業庫存問題

創新是企業持續經營之本，服裝業的創新包括不斷地提升產品的設計能力，采用先進管理方法降低成本，將倉儲、運輸外包給第三方物流，優化營銷策略等等。但是這些創新手段似乎只局限于對供應鏈單個點進行優化改善，更加注重成本的管理，主要著眼在如何有效的降低成本，并沒有從供應鏈的全局對企業戰略、產品運營進行全方位分析優化，從而提高企業的整體效益。

以下從供應鏈管理的整體出發，從銷售預測、信息系統、物流配送、柔性生產四個方面談談服裝業庫存。

長久以來,中國服裝業已有意無意地走上了以量取勝的路子,以過剩的產量滿足供應鏈下游環節的需求。

在分銷模式上"生產商—品牌商—代理商—零售商"模式在服裝業銷售渠道中最為普遍,此模式下的銷售預測信息是通過一年(春夏季,秋冬季)兩次訂貨會在銷售渠道各環節流動。代理商通過當地零售商的訂單量預估向品牌商訂貨量,品牌商以代理商的訂貨量為依據下單給生產商。

沿上述渠道產生的預測信息摻雜了各利益相關方的博弈，不見得真正反映了消費者的購買邏輯，與消費者實際需求存在不小差異。代理商往往傾向訂購較多的商品以備斷貨；品牌商為滿足代理商的需求而儲存更多商品以備補貨；生產商為了應對品牌商的需求和生產環節的諸多風險，再擴大生產量。從零售商開始沿著供應鏈到生產商逐級放大產量，最終在各環節造成庫存壓力。

供應鏈管理把這種現象叫“牛鞭效應”，“牛鞭效應”是類似大眾服裝品牌這種面向庫存生產企業的天然缺陷，使得庫存結構不單是成品，而且包含原材料和半成品。在市場急速成長階段，這種效應被市場增長所淹沒，而一旦市場發生一點風吹草動，供應鏈個環節上的庫存馬上顯現出來。

品牌商的營銷部門如果能提前調研、再參考設計師對市場的敏銳觸角來把握市場需求，引導買手的購買，這樣從市場源頭最大限度預防信息失真。

服裝業的“牛鞭效應”很大程度是由于信息從最終客戶通過零售商向品牌商、生產商傳遞過程，無法實現準確、及時共享，使需求預測信息逐級扭曲放大而形成。

網絡技術使信息分享變得實時、可靠且費用低廉。通過銷售終端系統(POS)、射頻識別標簽、條形碼掃描器和自動識別的應用，信息可以直接從源頭獲取。基于互聯網技術的管理信息系統模型分操作系統、軟件系統和操作系統三部分(如圖三)。

圖三：基于互聯網的管理信息系統模型

國外很多品牌商已使用基于互聯網的管理信息系統。以ZARA為例：遍及各地的ZARA各門店把銷售信息每天匯總發往總部，同時依據當前門店庫存和當周銷售狀況每周兩次向總部發出補貨訂單。總部依據各門店的銷售量和補貨訂單信息，可以分析判斷各種產品是否暢銷。一旦分析顯示有產品滯銷，第一時間取消原定生產計劃；如果產品暢銷，則安排預留的冗余產能迅速追加生產、快速補貨，最大限度抓住銷售時機。如此快速實時的應對，沒有高效可靠的信息系統是無法想象的。

國內服裝業從運營模式來看,品牌商基本不負責生產過程及銷售終端,對產業鏈上合作商信息控制更加困難，但應用信息技術，建立有效的信息溝通共享是大勢所趨。

可喜的是，信息化已經在國內服裝企業逐漸展開，如iGarment艾格文服裝跟單和生產管理系統、零售商管理庫存(RMI)及供應商管理庫存(VMI)等系統已經被應用，很大程度上可以幫助企業信息系統的整合,實現對整個供應鏈的有效管理，使經營者能更加關注信息的內涵以及運用信息做出更好的決策。

客戶訂單分離點后移有利于了解客戶的真實信息，比如代理商或品牌商持有庫存，但此模式對物流配送系統提出更高的要求。服裝企業的庫存管理多數沿用RMI模式即零售商管理庫存模式，而是VMI賣方管理庫存模式，這是一種高級供應鏈管理方式，由此衍生出的“零庫存全退貨”是一種更具優勢的營銷政策，簡單地說，就是指零售商可以零庫存，并且100%可以退貨，分銷商通過建立VMI物流配送系統實現庫存的優化和再分配，通過整合上游生產資源，借力配送中心、終端信息化管理和倉儲物流系統的支持，實現銷售終端“零庫存”情況下“賣一補一”(如圖四)。

圖四：VMI物流配送系統

當然，VMI物流配送模式還不僅是一種中心配送模式，它的商業價值在于這種模式吸引著零售商大規模開店，閉店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。

ZARA就是以物流配送中心的方式滿足散布在各地的零售商。除了在總部拉科魯尼亞的第一個建筑面積超過5萬平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一億歐元在西班牙首都馬德里東北的薩拉戈薩市建立了一個物流中心。不但如此，ZARA還建立了兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另外一個在智利的圣地亞哥。ZARA的營銷費用幾乎全部投入物流系統的擴充和改善，以擴大配送范圍，提高配送速度，快速送達各門店需要的產品。

有這些配送中心支撐，ZARA就可以保證所有歐洲的連鎖店在一天之內收到貨物，美國兩天就可以到達，再遠一點的中國、日本控制在三天之內送達。

生產商完成的服裝成品，通過地下傳送帶網絡運送到配送中心。為確保每一筆訂單能夠準時、準確地到達目的地，ZARA采取每小時能挑選并分揀超過80000件衣服而出錯率不到0.5%的激光條形碼讀取工具對服裝成品進行分揀。根據各門店下達的訂單進行配送，通常訂單收到后8小時內貨物就可以被運走，每周給門店配貨兩次。在歐洲的各門店由物流中心用卡車直接運送；兩個空運基地運送的貨物到達美國和亞洲后，再用第三方物流運送到門店；如果必要，也會利用輪船來運輸，再結合第三方物流送達門店。

ZARA的首席執行官凱斯特拉諾曾經說過，“在時裝界，庫存就像是食品，很快就會變質。我們所做的一切就是減少反應時間”。

適應小批量多品種市場環境的精益生產模式，通過看板拉動實現JIT，使產品從原材料采購到成品出廠的時間大幅縮小；利用U字型產線、Cell生產模式保證制造系統的柔性，實現不同產品共線生產，均衡流動，以使生產系統的在制品減少到最少。精益生產來源于日本的TPS即豐田生產系統，豐田喜一郎作為TPS的奠基者，一開始的初衷就是建立一種生產方式，在滿足小批量多品種的市場要求下達到大量生產方式的效率，這一初衷和現今的服裝業所面臨的市場環境何其相似。

遺憾的是，以筆者的觀察，國內大部分的服裝企業并沒有很好的著力構建自己的精益生產體系，僅僅依靠生產外包解決制造問題，放棄了挖掘制造業金礦的機會。

制造體系研究不同制造流程之間如何組織，生產能力如何設定，各加工工序單位產品作業時間、加工質量如何監控，以及計劃如何協調等問題。成功的制造系統使得加工過程的所有步驟都相互協調，而且能維持低成本并使浪費最少(精益制造體系如圖五所示)。

圖五：精益制造體系模型

3.協同供應鏈運作模式

服裝業供應鏈參與者，在"生產商—品牌商—代理商—零售商"分銷模式下，一般采用期貨制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商,成功轉嫁庫存風險,品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額,往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存,零售商有選擇性地使系統數據產生誤差,使系統數據有利于自己；品牌商無法判斷數據的真實性,為了完成既定的銷售額增長目標,采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下,為各個環節的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經營狀況進一步惡化。

打破這種博弈，需要建立以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。

“博弈”造成整個服裝業各方皆輸，我們能做的是如何改善原有的經營模式，以更有效的精細化管理方式有效降低庫存，保持生產商、品牌商、代理商和零售商的庫存平衡，建立快速便捷的區域內甚至跨區域的調撥機制，最終實現生產商、品牌商、代理商和零售商在低庫存狀況下達成業績增加。以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式下，品牌商通過產品組織設計體系推出產品；生產商通過精益制造體系、并行工程技術，減少生產批量進行低成本柔性制造，減少采購與生產的總交貨期；品牌商(或代理商)通過高效默契的物流配送加速產品進入銷售渠道的過程；品牌商通過零售商及時、準確的銷售信息迅速反饋調整，以驅動整個供應鏈各個環節快速協同運作，從而消解了整個供應鏈上的“牛鞭效應”，緩解服裝業面臨的高庫存問題。

圖六：以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式

在以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式中，供應鏈上所有參與者圍繞品牌商的目標客戶，在全程協同供應鏈計劃體系下運轉。銷售與反饋模塊分為產品上市前的銷售預測、訂貨計劃、促銷計劃；產品組織設計分為設計計劃、產品推廣計劃、協同供應鏈計劃；采購生產分為面輔料采購計劃、外協生產計劃、自產計劃；物流配送分為庫存計劃、配送計劃、補貨計等(如圖六示)。

以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式的主要目標是，圍繞消費者，通過順暢的信息反饋機制，縮短前置時間，通過供應鏈的各環節消除包括時間在內的各種浪費，減少或取消那些不能帶來增值的環節，以協同運作滿足小批量多品種的市場要求。

在供應鏈協同運作的各個環節，無論從理論還是實踐角度看，都沒有什么特別的地方，其關鍵在于有效執行，以整合整個服裝供應鏈，縮短從設計、生產到零售終端之間的距離，為品牌商的企業戰略服務，從而提升品牌價值和競爭力。

服裝業的庫存的問題不僅僅局限在庫存本身，很大程度上是供應鏈運作不暢造成。任何企業在目前市場增速放緩的現實環境下，依靠單打獨斗，獨善其身解決效率問題在現階段已不大可能。可能的出路是探索改變傳統的服裝業分工組織方式,、業務流程關系,運用供應鏈管理技術手段，充分釋放存量資源效能,提高資源配置效率,努力開發、探索適應服裝市場多品種、小批量、短交期要求的新型業態。

走在最前面的品牌商應該探索運用運營與供應鏈管理方法，以盡可能密切和迅速的方式使得供應鏈各環節平衡，解決業界高企的庫存問題，為企業開辟更大的發展空間。