從咨詢行業進入到互聯網行業再到投資行業，我們發現，輕住CEO趙楠在創業前的過往工作經歷中，一直在從事與產業、數字化相關的工作，其在咨詢行業的主要方向為能源行業的數字化，而后在百度、美團和華興資本也積累了許多有關產業數字化相關的經驗。

輕住從2019年成立到現在，一直致力于成為中國最大、最高效的酒店賦能平臺，那么在這近三年的歷程中，他們有哪些現在回想起來是做對的選擇？又有哪些是踩過的坑？以下內容，為趙楠在GGV Fellows活動的干貨分享，將和大家分享他這一路走來有關創業，有關產業數字化的思考和實踐。

10年咨詢+大廠經歷后

我為什么選擇產業互聯網賽道創業

我是2006年畢業的，第一段經歷是在咨詢行業，主要在做能源行業的數字化。2013年離開咨詢行業后，開始進入到互聯網行業。我加入的第一家互聯網公司是百度。從2013年到2016年，在百度先是經歷了無線流量超過PC，緊接著是無線廣告變現率也超越了PC，短短的2~3年的時間里面，我經歷了從PC時代到移動時代的全面轉型。隨后又加入了美團，在美團的幾年經歷了移動互聯網發展最快速的幾年。在18年左右的時候，我個人判斷屬于移動互聯網的大的創業機會已經不多，下一代最大的創業機會將是產業互聯網，因此在19年初開始選擇在產業互聯網賽道創業。

關鍵契機

為什么說產業數字化機會已經到來？

我認為這里面是有幾個關鍵契機。

第一個契機就是供需關系。今天，絕大部分的行業都是供給過剩的。供給過剩是產業數字化的重要契機，因為產業數字化主要目標就是提升供給側效率。

第二個就是隨著消費互聯網的發展紅利消失，互聯網公司開始從營銷層面向供給側層面進行滲透，從需求側推動向供給側數字化升級，需求數字化可以讓供給側數字化的方向更清晰。

第三個我認為是 AI人工智能的發展。從以前只是“輔助人”，變成逐漸可以“替代人”，進一步加速了產業數字化升級。

消費互聯網和產業互聯網的區別是什么？

互聯網AB面的理論，這個理論是美團的聯合創始人王慧文提出來的，我自己覺得還是總結的蠻好的。

他把整個的互聯網行業公司分為了兩層。一層是供給和履約都是在線上的。比較典型的代表像騰訊、百度、頭條、快手等，它們都是屬于純線上的一個產品。那么還有一層公司，它的供給和履約是在線下的，在線下這里面又分為了兩類。第一類是以 SKU為中心的供給（B1），說白了就是實體電商的一些公司，比如說像阿里、京東、拼多多，這都是非常典型的一些代表。還有一類是以Location為中心的服務（B2），比如美團、滴滴、攜程等這樣的一些公司。

從整體來看，我認為無論是A類還是B1、B2類公司，我們都可以把它叫做消費互聯網。因為無論供給和履約是在線上還是線下，更多解決的是基于需求和供給之間的匹配，主要價值是“營銷”的價值。在”AB面”理論的基礎上，我自己創新增加了“B3”類，即以行業垂直縱深的產業互聯網，相比于B1和B2，B3已經從營銷價值擴展到全產業鏈價值。

所謂的產業互聯網是什么？

我的理解是，在現有的成熟的消費互聯網基礎之上，逐漸向產品的生產、制造、服務以及供給端進行延伸，這個就是產業互聯網。產業互聯網的價值不僅僅體現在“營銷”方面，而是包括了生產、物流、服務等各個方面，它的目標是提升整體產業鏈的效率。

因此，產業互聯網相比消費互聯網，第一是市場空間更大，覆蓋全產業鏈；第二是與實體產業更加深度融合，是“數字+實體”產品，由“比特+原子”組成，不再是僅僅由比特組成的純數字化產品。

因為產業互聯網相比消費互聯網的這些差異，因此產業互聯網具備了不一樣的特性：

1.    局部網絡效應，而不是全局網絡效應，很難“Winner takes all”。消費互聯網領域有很多的超級巨頭，容易形成寡頭壟斷；產業互聯網相比來說，具備局部網絡效應，但更難形成全局壟斷。

2.    產品迭代周期要更長。消費互聯網是純數字化產品，可以每周進行小的產品迭代升級，一兩個月就有個大的升級版本上線。但產業互聯網涉及到實體產品和服務，迭代周期普遍要更長。比如一個品牌的實體產品，從概念提出，到設計規劃，到物料定版，到生產制造，甚至是實施安裝，至少要幾個月甚至一年以上的時間，一代產品的升級也是以年為單位。

3.    增長和擴張相對更慢。比如一個連鎖品牌想要覆蓋全國，門店是要一家一家開的，門店翻新、改造、開業的過程不可少，不可能像消費互聯網一樣短期內有指數性爆發。

4.    不可逆。消費互聯網的產品是可逆的，比如上線后有bug可以立即回滾或者打補丁升級，成本也很低；但產業互聯網是不可逆的，一代產品如果硬件有缺陷很難回爐重造，成本也極高。

今天在座的基本都是創業者，如何看待產業互聯網的這些特點？我個人認為，對于一個從零起步的創業者來說，其實更難形成壟斷反而是一件好事。為什么？因為如果說這個行業是非常容易壟斷，那么今天這些比我們更有資源優勢，更有技術優勢的公司，有可能很快的就碾壓掉我們了。但是如果說在一個更難形成壟斷的行業里，作為一個從0開始生長起來的公司，你就能夠逐漸地在過程中構建起自己的壁壘。

我在這里借用一下戰略思考經典三問：

一，你的客戶是誰

二，客戶的關鍵需求是什么

三，你的商業模式

這三個問題是我在美團時期學習到的方法論。這幾個關鍵的問題你想清楚了，往往你的整個業務模式也就想明白了。這幾個問題看上去非常簡單，但并不是很多創業者一開始就想清楚了的，或者創業過程中跑著跑著就忘了這幾個問題的答案。我認為“保持初心”，就是要經常自省，回想下這幾個關鍵問題。

選擇大而寬的賽道

選擇合適的切入點

按照戰略思考經典三問，我們首先明確我們的客戶是誰？關鍵需求是什么？我們看到，中小酒店商家在能力上與領先的連鎖酒店集團在各方面都有很大的差距，他們的被關注度低，可以幫助他們的服務商也很少，但是這部分商家的體量卻非常巨大。我們認為這是一個藍海市場，如果能給這部分客戶提供價值提升，將是一個非常大的市場機會和空間。因此，我們從一開始就想清楚我們的使命和愿景。我們的使命就是，既要幫助酒店去提升它的綜合收益，又要改善用戶的住宿體驗。所以我們認為酒店和消費者都是我們的客戶。我們并沒把自己定位成為是一個品牌連鎖集團，而是把自己定位是一個酒店賦能的平臺，我們就是要去幫助之前沒有人去幫助的那些中小商家，讓他們能變得更好。

商業模式的選擇是與所處的時代和環境密切相關的，因此10年前成功的商業模式，到今天可能就行不通了，所以要順勢而為。

我們先來做一個對比。在酒店這個行業里面，當前中國市值最高的酒店集團是華住，大概是在100多億美金市值，這個公司是在2005年成立的。我們就看一看在它成立的時間點，一些關鍵的外部因素是什么樣子的，以及今天這些外部因素是什么樣子的。

2005年當華住剛成立的時候，酒店客房數量增長率是非常高的，甚至超過了180%。從05年一直到15年，基本上都是在40%以上，所以華住當時所面臨的是一個增量的市場。更多的酒店需要去新開業，在這個時候做標準化產品是適合當時的選擇。第二個點，當時整個酒店的在線滲透率是比較低的，也就是大家通過線上去預訂酒店的比例是比較低的，所以這時候在整個經營層面上，線下經營的投入占比必然要高。

但是到今天這個時代，我們再來看。第一是，整個市場客房增長率現在已經很低了，基本上是在10%以下，在這個時候會面臨著我們主要的客戶群體是存量的客戶。所以今天我們認為更大的機會是在于非標準化產品；第二就是整個線上的訂單占比越來越高，在這個情況下，我們在經營上一定要有轉變，誰能夠更好地玩好線上數字化營銷，誰就能夠占據這個契機；第三就是，因為更多的預訂行為數據是線上化的，因此經營決策也是需要基于線上數據去進行的。比如說我們現在就根據整個消費者預訂的數據，去做一些智能化的定價，這件事情可能在05年，06年的時候是不可能的，也是沒有機會的。

所以我們說，要順勢而為，根據外部環境來選擇最適合的切入點。

商家側跟消費者側，大家都要對你的產品滿意，且同時我們自己還能有一個比較成功的商業模式能夠持續盈利，這是一個三方共贏。

三方共贏里面很重要的一點就是，你要理解不同的兩個客戶的需求分別是什么。酒店老板的需求是多賺錢和少操心。而消費者的需求是住得放心、干凈、安全。一個更多看的是生意本身的經濟回報，另一個看中入住體驗，然而這兩者之間是會出現矛盾的，如果我投了更多的錢去做這個產品升級，有可能消費者會很滿意，但投資回報率可能會下降。作為初創公司來說，有更多的收入是保證我們公司能夠長期走下去的必要條件，但是如果你只是去看短期的利益和回報的話，有可能會失去長期的，在消費者心目中的品牌價值。

面對這個難題時，我們在思考，是否我們可以針對消費者和商家這兩端的需求去做一個相應的需求和產品分層，有些產品是圍繞著滿足商家需求的，可以看成是B2B產品，有些產品是圍繞著滿足消費者需求的，通過幫助合作商家進而提升消費者體驗，可以看成是B2B2C產品。

以前我們認為，我們能夠變成一個擁有1-2萬家的連鎖品牌集團，但是我們現在認為，其實這1萬、 2萬家的連鎖品牌僅僅是我產品分層中的一層，我能夠更多地通過SAAS把我的營銷能力、運營能力輸出給更多的中小客戶和非品牌客戶，可以服務超過10萬的客戶，這就是所謂的賦能。

當我們去構建自己能力的時候，就不是以所謂的品牌作為核心能力，而是把整個能力解構成幾塊。

第一個是數字化營銷能力。對于所有客戶來說，營銷一定是首要需求，賺錢是所有客戶首要的需求，所以我們的核心能力就是去構建數字化營銷的能力，這個能力一定是你獲取客戶的一個非常重要的抓手，今天你跟老板說你跟我合作之后我能幫你賺到錢，幾乎沒有老板能夠去拒絕。要做到數字化營銷能力的持續領先，就要公域與私域并行。對于公域流量來說，要順勢而為，因為超級流量平臺是在不斷轉移的，從最早的BAT時代到現在，很多新的超級流量平臺出現，未來也還會有新的平臺出現。我們作為行業產業數字化的一個創業者，需要做的是我們永遠去擁抱最新的趨勢。另外一塊是私域，我認為私域流量是要基于場景化需求去做轉化留存。我的一個觀點是，我們做私域流量，不要試圖把私域流量變成所謂的公域流量，就是說今天我們如果是做一個產業數字化、垂直化的這樣一個行業的話，永遠要記住，你所擁有的流量跟這些超級平臺比，簡直是不可同日而語，所以我們就把公域流量看成是我們的一個大的流量池，我們不斷地把公域流量轉化過來，我們要把進到我們自己的蓄水池的這部分流量，想辦法把它留住。

第二個能力是運營的數字化。我們要把門店的日常運營管理實現數字化。我們想要幫助酒店去做人員的精簡，通過系統去替代。這里我們也做了行業創新突破。我們在想如何能夠打破原有的這種依靠人復制，靠原子復制的方式，所以我們提出來了一個叫做1+1的模式。今天隨著這種數字化營銷更多玩法出現，想讓一個店長掌握最新的數字化營銷的能力，這個難度也是很高的。所以我們想，能不能夠把這個店長的角色職能去進行解構。我們把他的能力分成兩部分，一部分是偏線上的能力，比如營銷的能力；另外一塊是線下的能力。所以，我們現在每個合作的門店其實都有兩個運營顧問來支撐，一個人是負責線上的，大概能夠覆蓋50家門店，另一個線下的顧問覆蓋差不多15家店，所以這邊我們列了一個公式，就是1/15+1/50，兩個人通過1+1，能夠得到比原有的一個人更好的效果。所以在這件事情里面，我們抽象一下在做的是什么事情，就是基于我們去了解原有的整個產業里面的角色和模式，用一種不同的方式去思考。在過程中把數字化的工具植入進去，通過專業化分工和協作，使得既達到高效的方式同時又能夠讓整個事情做得更專業，這是我們在整個運營層面上做的這樣一種嘗試。

第三個點是生態服務。當我們集合了更多的商戶之后，我們在整個的供應鏈層面上，就能夠有更好的議價權，我們就能夠在人才、金融服務上給這些中小客戶支持，這樣我們整個的服務面就會更進一步的去延展，越來越寬。

最后一個是品牌。如果你能夠符合我的To C的需求，那么我們就把品牌這個授權賦予你，但如果說你不能夠滿足，沒問題，其實你就是我的一個To B的賦能的客戶。

給有意投身產業數字化創新者的建議

基于自己這幾年產業數字化的實踐，我覺得兩個關鍵詞非常重要。

第一是融合。產業互聯網是“產業+互聯網”，因此需要兩個完全不同的行業的人才和經驗。我們需要把兩個不同的行業，甚至把兩個在不同行業的人去做融合，這里面包括了大家的思維方式，工作方法，專業能力上的融合跟互補，這個事情其實是一個蠻難的事情。我認為誰能把這個融合做好，誰就能成為細分領域的王者。

第二是創新。原有的偏傳統行業的人，大家因為整個行業本身的迭代增長速度慢，往往會更多地愿意延續原有的這種工作方式和思維方式。大家這種突破性思維其實是不夠的，所以其實我們要做的是基于行業去做創新突破。如果真的要做這個行業，你就要去把這個行業方方面面的東西理解透，而并不只是飄在表面上。

最后我也給未來有意要投入到做產業數字化的創新者幾點建議。

第一句話就是“水大魚大，選擇大而寬的賽道”。

什么叫大而寬？“大”表示行業的天花板是足夠高的，”寬”表示你在產業鏈里面不僅可以做某一個環節，而是能夠延展到很多環節，那么必然就能夠產生更大的一個公司，這是第一點建議。

第二點是大家要“選擇最適合自己的切入點“。

切入點沒有什么好跟不好，只有是否適合，然后”單點突破，橫向延伸“。

第三個建議就是去做那些難而正確的事兒。

“越是難而正確的事，越有壁壘”。因為我相信大部分簡單的事情都已經被前人做過了，留給我們的一定是這些難啃的骨頭，但是越難的這些骨頭，一旦你把它啃下來，別人做不到，這就是你自己的壁壘。

第四句話就是“長期有耐心”。

因為產業互聯網它不像消費互聯網那樣，很輕松的實現十倍百倍，甚至千倍的增長，所以是需要我們有更長的耐心去做這件事情的。大家要秉持長期主義，能夠持續的去做。

好，今天我的分享就到這里。謝謝大家。

文章來源：產業互聯網大視野