做貼牌起家

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“相比國(guó)外成熟內(nèi)衣市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)女性內(nèi)衣市場(chǎng)品牌集中度明顯較小。這意味著市場(chǎng)目前還處于群雄逐鹿的階段，國(guó)內(nèi)商家的機(jī)會(huì)依然很大。”

作為訪談嘉賓，朱總對(duì)女士?jī)?nèi)衣有著自己的見解。

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說(shuō)到內(nèi)衣，估計(jì)多數(shù)人首先想到的是維密大秀的商業(yè)盛況。

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退一步，也會(huì)想到早在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)一定份額的老品牌，如都市麗人、愛慕、婷美。

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不過(guò)這一切正隨新品牌崛起而發(fā)生微妙變化。

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即便我們大家討論著維多利亞的秘密，但你的購(gòu)物車還是誠(chéng)實(shí)的。

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年輕的網(wǎng)絡(luò)淘品牌仍在中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)激烈且品牌集中度低的內(nèi)衣市場(chǎng)上，殺出一片天地。

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例如，品牌份額第一的歌瑞爾、玫瑰柏拉圖、潤(rùn)微、伊卓蒂、珀依蘭和千奈美都是典型的淘品牌出身。

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COYEEE加一尚品則是匯潔集團(tuán)（曼妮芬母公司）打造的純電商品牌。

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再例如，朱總一手打造的遐內(nèi)衣，均在此行列。

為什么選擇女士?jī)?nèi)衣這個(gè)類目？

其實(shí)選擇之初，朱總心里是有過(guò)一番掙扎的。

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“剛開始我和團(tuán)隊(duì)想做的是一次性環(huán)保餐具。理由很簡(jiǎn)單，像西餐的包裝一般都是紙，用完就扔掉。可中餐的碗筷呢？都是二次利用，存在交叉感染。

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所以我想要能解決這個(gè)問(wèn)題就好了，關(guān)鍵是一次性餐具成本低，符合快餐連鎖的快速發(fā)展。為了印證自己的想法，我還找到‘雙種子’就是真功夫前身，做了整個(gè)餐具產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)研。”

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“金錢投入了、時(shí)間也花了。可就在自以為萬(wàn)事妥當(dāng)后，問(wèn)題還是出現(xiàn)了，問(wèn)題就出在餐具材質(zhì)上。一次性餐具的材料，必須用天然材質(zhì)，想做出來(lái)就涉及到研發(fā)與投入。

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可最終核算一下研發(fā)時(shí)間、金錢成本與收益不成正比。在多次考量之后，我們還是放棄了這個(gè)項(xiàng)目，最后選擇做內(nèi)衣。”

創(chuàng)業(yè)之初，經(jīng)過(guò)方向上的調(diào)整，朱總和團(tuán)隊(duì)也算體驗(yàn)了個(gè)中的不易與艱辛。

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這也為后來(lái)“先做貼牌、打磨團(tuán)隊(duì)”的戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)。

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現(xiàn)在回過(guò)頭看，朱總選擇先做貼牌、后做內(nèi)銷的路徑，也是有他的道理。

原因很簡(jiǎn)單，他求的就是一個(gè)字“穩(wěn)”。

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朱總沒(méi)有一開始就做內(nèi)銷，因?yàn)樗X得既然要做一個(gè)品牌，首先要有自己的技術(shù)和過(guò)硬的產(chǎn)品。

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如果一開始在沒(méi)有研發(fā)能力與開模經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候就開始生產(chǎn)、內(nèi)銷，勢(shì)必會(huì)讓劣質(zhì)產(chǎn)品流入市場(chǎng)、流入消費(fèi)者手中。

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所以再三權(quán)衡之下，他和團(tuán)隊(duì)還是決定先從貼牌代工開始做起。

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這樣，既能熟悉內(nèi)衣整個(gè)制作流程，又能磨合團(tuán)隊(duì)，一箭雙雕。

尋求突圍

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“給歐美國(guó)家內(nèi)衣品牌做貼牌，是給轉(zhuǎn)內(nèi)銷鋪路。依循這樣的打法，我們就逐步在線下開直營(yíng)店，開了兩百多家。

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那時(shí)候，商超里面給內(nèi)衣品牌劃分的區(qū)域還很小，好位置都被國(guó)內(nèi)大品牌占了。做線下，有好位置就意味一切，就意味著流量。

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這樣一來(lái)，我們?cè)谧饨鸪杀局С錾掀床贿^(guò)大品牌。發(fā)展被限制，就只能另謀出路。直到2016年，我們開始走線上。”

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在我們接觸過(guò)的眾多電商賣家和電商企業(yè)中，大致可以分幾種類型。

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有品牌型、外貿(mào)型、代理型和工廠型，但細(xì)盤算下來(lái)，其實(shí)屬朱總這個(gè)全供應(yīng)鏈工廠型最難做。

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因?yàn)樗纫紤]長(zhǎng)期發(fā)展，又要考慮短期利益。

工廠型賣家如何突圍？

訪談中，我們也圍繞“工廠型賣家如何突圍”等問(wèn)題展開了深入討論。

朱總總結(jié)了幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。“一方面是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要有極強(qiáng)的管控意識(shí)。”

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“我們?cè)诰€下投入兩百多家店，要時(shí)刻面對(duì)資金壓力、研發(fā)壓力、貨品管理壓力以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)壓力。多重壓力下，不出問(wèn)題還好，一出問(wèn)題就是大問(wèn)題。

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另一方面是要勇于嘗試新的機(jī)會(huì)，也正因?yàn)椴荒爻梢?guī)，才摸索出我們自己產(chǎn)品的風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)‘破圈’。就是‘大胸顯小’這個(gè)賣點(diǎn)。”

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“我們之所以能找到‘大胸顯小’這一賣點(diǎn)，也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們把所有線下貨品都拿到線上來(lái)測(cè)試。

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在整個(gè)賽馬機(jī)制中，‘大胸顯小’跑出來(lái)了，包括流量、轉(zhuǎn)化指標(biāo)都比較突出。慢慢的我們?cè)谶@個(gè)點(diǎn)上發(fā)力，靠‘破圈’逐步在市場(chǎng)上鞏固自己的定位。”

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不可否認(rèn)，行業(yè)中二八法則是一直存在的，不破圈的中小品牌，淘汰率高的驚人。

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我們甚至可以這樣理解，產(chǎn)品“破圈”是專門為中小品牌、新消費(fèi)品牌而準(zhǔn)備的。

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一個(gè)新品牌的滯脹最大原因就是沒(méi)有“破圈”，沒(méi)有“破圈”就很難有成長(zhǎng)。最好的結(jié)果也就是成為一個(gè)“小而美”的公司。

同時(shí)值得注意的是。對(duì)剛成長(zhǎng)起來(lái)的中小品牌而言，還極易陷入一種“原點(diǎn)陷阱”。

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就是每個(gè)新銳品牌起來(lái)時(shí)都有一批鐵桿擁躉。這些人群和品牌天然契合、忠誠(chéng)度高，但它的缺點(diǎn)是很容易達(dá)到一個(gè)上限。

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舉個(gè)例子，就像小米最開始發(fā)明“米粉”這個(gè)詞的時(shí)候，米粉是50萬(wàn)人。如果小米一直沉溺在這50萬(wàn)人里，就沒(méi)有今天的千億小米。

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所以很多新品牌、小品牌，一旦增長(zhǎng)不動(dòng)的時(shí)候，你就要敏銳的洞察；

是不是原點(diǎn)人群的紅利已經(jīng)消耗殆盡了，是不是該用引爆手段破圈了？

借著這個(gè)話題，我們也進(jìn)行了開放式探討。

用確定的邏輯打贏不確定的市場(chǎng)

Q：“關(guān)于‘破圈’、突圍，還有什么要補(bǔ)充的？”

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A：“補(bǔ)充兩點(diǎn)。生意想做得好，必須道術(shù)結(jié)合，希望大家能夠領(lǐng)悟。”

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“我們做電商，運(yùn)營(yíng)手段、類目選擇及經(jīng)營(yíng)的方法論等等，這都是術(shù)。而心中有消費(fèi)者，時(shí)刻記得服務(wù)消費(fèi)者是第一，才是道。

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我們‘破圈’提出‘大胸顯小’就是為了能夠更好的滿足消費(fèi)者需求、為了讓消費(fèi)者感受到品牌的全新情感價(jià)值。

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用確定性的邏輯打贏不確定的市場(chǎng)，從同質(zhì)化轉(zhuǎn)向差異化，從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)，從制造驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向顧客認(rèn)知驅(qū)動(dòng)。”

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“再一個(gè)聚焦垂直細(xì)分。”

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“中國(guó)十幾億人口，如果你只做垂直細(xì)分，做大胸人群，那這個(gè)市場(chǎng)的客群數(shù)量足以支撐你的品牌發(fā)展很多年。要知道中國(guó)大胸人群全部統(tǒng)計(jì)出來(lái)，比歐洲一個(gè)國(guó)家的人都多。所以不怕沒(méi)生意做，就怕你對(duì)身處的市場(chǎng)不熟悉、不深耕。”

的確，道術(shù)結(jié)合、客戶第一、深耕類目，能真正做到的少之又少。以上就是對(duì)朱總觀點(diǎn)的呈現(xiàn)希望對(duì)大家有所幫助。

文章來(lái)源：璽承?