據(jù)悉，SHEIN正在秘密籌集最新一輪至少10億美元的融資，而該輪融資后，SHEIN的估值將可能高達(dá)1000億美元。1000億美元的估值是什么概念呢？放在快消行業(yè)中，這個(gè)估值已經(jīng)超過了H&M和ZARA的總和；放在全球初創(chuàng)公司排行榜中，僅僅略次于字節(jié)跳動(dòng)（1400億美元）和SpaceX（1003億美元），是全球第三大獨(dú)角獸公司。

自從SHEIN成為跨境電商的“黑馬”后，模仿者甚多，那么，SHEIN的商業(yè)模式能夠復(fù)制嗎？SHEIN的成長(zhǎng)能夠給我們帶來什么啟示？

SHEIN創(chuàng)始人許仰天先生出生于1984年，2007年從青島科技大學(xué)畢業(yè)后就職于南京某家外貿(mào)線上營(yíng)銷公司負(fù)責(zé)搜索引擎優(yōu)化方面的工作，于2008年辭職并在南京創(chuàng)立了SHEIN。無論在中國(guó)還是在海外，都很少看到關(guān)于SHEIN的動(dòng)態(tài)報(bào)道，大家對(duì)SHEIN最多的評(píng)價(jià)就是——這是一家神秘的公司。

SHEIN是“一家專注于女裝，同時(shí)也提供男裝、童裝、配飾、鞋履、箱包等時(shí)尚單品的國(guó)際B2C快時(shí)尚電商平臺(tái)”，理念是“人人皆可”。

（SHEIN品牌的發(fā)展歷程）

創(chuàng)始人寬廣的格局，面向市場(chǎng)的勇氣、魄力和決斷力奠定了SHEIN良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

① 針對(duì)不同地區(qū)的顧客特點(diǎn)，提供風(fēng)格契合的產(chǎn)品。

SHEIN顧客定位精準(zhǔn)，主要是20-35 歲追求時(shí)尚、注重性價(jià)比及個(gè)性化設(shè)計(jì)的女性白領(lǐng)。該類群體熱衷且熟練使用各主流社交平臺(tái)，且對(duì)網(wǎng)紅營(yíng)銷認(rèn)可度高，線上購(gòu)物滲透率高。因此，通過精準(zhǔn)鎖定用戶，SHEIN收獲了一大批忠誠(chéng)度高、復(fù)購(gòu)率高的粉絲群體。

SHEIN在全球230個(gè)國(guó)家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，現(xiàn)在全世界普遍都出現(xiàn)了貧富差距，尤其是疫情的這三年，貧富差距在拉大。25-35歲的年輕人，愛美，經(jīng)濟(jì)壓力大，對(duì)未來的展望也不明晰。所以，對(duì)服裝、鞋包等的需求處于“量”的市場(chǎng)。SHEIN首先把握住了這個(gè)全球性的趨勢(shì)，為滿足不同地區(qū)顧客需求，在海量SKU的基礎(chǔ)上，針對(duì)不同地區(qū)顧客提供相應(yīng)的風(fēng)格契合的產(chǎn)品，比如在美國(guó)商店提供商品偏向性感，沙特商店商品傾向保守長(zhǎng)裙為主；日本商店商品偏向于青春校園風(fēng)，法國(guó)商店商品則具有更多的流行元素。

② 產(chǎn)品極致性價(jià)比，打造“成癮性消費(fèi)”

SHEIN在產(chǎn)品定價(jià)上相比同行業(yè)具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，以女裝下的裙子大類為例，SHEIN產(chǎn)品價(jià)格分布在6-25美元之間（相當(dāng)于人民幣38.4-160元），相比快時(shí)尚品牌ZARA與H&M等具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。?

憑借強(qiáng)大的設(shè)計(jì)、買手與打版團(tuán)隊(duì)，通過流行趨勢(shì)的捕捉與設(shè)計(jì)元素的重新組合，SHEIN官網(wǎng)目前實(shí)現(xiàn)每日上新款式約3000款，每周上新款式近2萬款，遙遙領(lǐng)先于同行業(yè)的數(shù)千款水平。存量SKU上，SHEIN女裝目前擁有17萬SKU，不僅領(lǐng)先傳統(tǒng)服裝品牌， 同時(shí)遠(yuǎn)多于其他獨(dú)立站與平臺(tái)第三方賣家。產(chǎn)品上新極致速度，精心設(shè)計(jì)展示圖片，最大程度激發(fā)購(gòu)買欲。

③ 構(gòu)筑起立體化業(yè)態(tài)，拉近與顧客的距離

零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，不是產(chǎn)品品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而是業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)。

隨著顧客的個(gè)性化和多樣化需求越來越高，必須開發(fā)“立體化”的業(yè)態(tài)體系，促進(jìn)線上線下業(yè)態(tài)的聯(lián)動(dòng)，多方位地“占領(lǐng)”顧客的購(gòu)買和使用場(chǎng)景，從“時(shí)間×空間×心理”的角度，不斷拉近與生活人顧客的距離，這也是業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的終極目的。

A 充分享受海外各階段流量紅利，矩陣式營(yíng)銷

B 線上線上一體化的立體化業(yè)態(tài)構(gòu)筑

今年SHEIN在巴西里約熱內(nèi)盧開設(shè)了第一家快閃店。SHEIN以獨(dú)立站為圓心，通過線下的快閃店直接切入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，使得線下的顧客也能直觀地感受品牌的魅力；同時(shí)通過快閃店聯(lián)動(dòng)的線上活動(dòng)，又將線下的客流引回了線上，并完成了線上的造勢(shì)；將SHEIN的禮品卡作為活動(dòng)獎(jiǎng)品，可以進(jìn)一步將社交媒體上的參與者們引導(dǎo)至獨(dú)立站進(jìn)行購(gòu)買——至此，一個(gè)涵蓋線上、線下、社媒和主站的閉環(huán)形成了。

④ 數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，打造強(qiáng)大的需求鏈和供應(yīng)鏈

數(shù)字化運(yùn)營(yíng)是指：將數(shù)據(jù)的收集、分析和活用，貫穿于“顧客界定→店鋪展示設(shè)計(jì)→開發(fā)→生產(chǎn)→配送→銷售”等的整個(gè)過程，并通過IT體系將其標(biāo)準(zhǔn)化和固化，充分把握銷售機(jī)會(huì)，并最大限度地降低庫存。這也是拉動(dòng)式業(yè)態(tài)的基本主張，SHEIN在這方面就做得很好。

第一，活用數(shù)據(jù)，了解顧客需求，拉動(dòng)式思維，充分把握銷售機(jī)會(huì)（需求鏈）

上新速度如此之快，款式又豐富，SHEIN的秘籍在于數(shù)據(jù)與算法。SHEIN利用各種趨勢(shì)搜索工具以及實(shí)時(shí)細(xì)化追蹤圖樣、顏色、價(jià)格變化、面料、款式等的關(guān)鍵詞預(yù)測(cè)流行風(fēng)向，通過多年的數(shù)據(jù)積累，幫助SHEIN更快更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求。

在上新或陳列時(shí)，SHEIN通過算法推薦，就像“抖音式的電商”。APP不停地捕捉用戶的動(dòng)態(tài)信息，比如多少人瀏覽了產(chǎn)品細(xì)節(jié)，多少人將產(chǎn)品加入了購(gòu)物車，它會(huì)推薦更多可能感興趣的款式、風(fēng)格給顧客，就這樣不斷進(jìn)行驗(yàn)證，反饋到商品的企劃研發(fā)中。基于顧客的反饋，SHEIN也會(huì)自動(dòng)進(jìn)行調(diào)整產(chǎn)量。

第二，活用數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)快速生產(chǎn)，最大限度地降低庫存（供應(yīng)鏈）

2015 年SHEIN的供應(yīng)鏈中心自南京遷至番禺南村鎮(zhèn)，其附近集聚了上千家中小服裝工廠，是廣州十三行等眾多專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)的核心源頭工廠。縮短與供應(yīng)商距離，降低了工廠寄樣、 跟單、質(zhì)檢等過程中發(fā)生的管理、交易成本。成熟的IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)工廠的穿透式管理，提高了信息傳輸?shù)男屎屯该鞫取?/span>

小單快返模式是SHEIN打造高效供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。目前SHEIN全品類產(chǎn)品均為小單快返生產(chǎn)模式，訂單多為100-500件/單的小批量訂單，OEM、ODM貨期要求分別為7-11天、 10-15天。小單快返生產(chǎn)模式下，SHEIN不斷優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，合作模式在OEM的基礎(chǔ)上拓展了ODM與OBM，且為了最大化各模式的效率，SHEIN對(duì)各模式下的供應(yīng)商有不同合作標(biāo)準(zhǔn)。

2021 SHEIN年?duì)I收約157億美元，2020年近100億美元，再之前，曾連續(xù)8年?duì)I收增速超100%。指數(shù)級(jí)成長(zhǎng)的SHEIN被阿里和字節(jié)兩大巨頭高度對(duì)標(biāo)：字節(jié)成立了跨境女裝獨(dú)立站Dmonstudio，阿里上線了快時(shí)尚女裝平臺(tái)Allylikes。

Dmonstudio的出師未捷，意味著巨頭們要在女裝跨境電商領(lǐng)域分一杯羹并非易事。在SHEIN的商業(yè)模式中，最為津津樂道的是“小單快返”這一供應(yīng)鏈模式。這一模式看似壁壘不高，實(shí)際運(yùn)作起來并不簡(jiǎn)單。

在小單快返模式中，需要有大量買手設(shè)計(jì)師作為支撐。SHEIN的買手設(shè)計(jì)師即是買手和設(shè)計(jì)師結(jié)合起來的復(fù)合型崗位，負(fù)責(zé)買手選款和改款設(shè)計(jì)。買手設(shè)計(jì)師會(huì)長(zhǎng)期觀察潮流動(dòng)向，然后開發(fā)出緊跟時(shí)尚的款式。”

字節(jié)也知道專業(yè)人材的重要性，據(jù)說Dmonstudio上線三個(gè)月時(shí)團(tuán)隊(duì)人員數(shù)接近400人，至少有100多人是直接從SHEIN高薪挖來的，但Dmonstudio依然難逃一“死”，于今年2月宣布關(guān)站。

至于阿里，由于手握多個(gè)跨境電商產(chǎn)品，所以在做跨境女裝方面，阿里比字節(jié)有更多的資源優(yōu)勢(shì)。但速賣通等阿里系跨境電商平臺(tái)自身是服務(wù)型平臺(tái)，并不參與商家制造設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在速賣通內(nèi)部，AllyLikes處于完全獨(dú)立狀態(tài)，所以供應(yīng)鏈打造近乎于從0做起。

除了供應(yīng)鏈的壁壘，SHEIN在良性的流量爆發(fā)模式中，吃盡了社交媒體紅利，是比較難超越的。SHEIN是最早揣摩海外市場(chǎng)女性消費(fèi)心理的企業(yè)，而其中經(jīng)驗(yàn)需要巨頭自己花時(shí)間去試錯(cuò)，包括KOC投放、圖片優(yōu)化等方面。

SHEIN在海外社交媒體平臺(tái)合計(jì)共擁有2.5億粉絲。在粉絲數(shù)量水分較少的海外社交媒體平臺(tái)，這是一個(gè)龐大的數(shù)字。用戶自發(fā)地分享和評(píng)測(cè)品牌商品，至少在服飾領(lǐng)域，沒有一個(gè)中國(guó)品牌實(shí)現(xiàn)了這樣的海外影響力。

SHEIN能夠成功，有難以復(fù)制的Know-how的積累，形成了一定的“壁壘”。但是面向未來發(fā)展，必須要在以下方面突破。

第一，明確產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，或者品牌化戰(zhàn)略。

下圖中，橫軸是產(chǎn)業(yè)鏈，縱軸是顧客價(jià)值。從微笑曲線來看，左端是MD（供求側(cè)）；右端是MK（需求側(cè)）。

平臺(tái)化=數(shù)字化×互聯(lián)網(wǎng)化。中國(guó)供給側(cè)的平臺(tái)化技術(shù)，在全世界是最先進(jìn)的。SHEIN充分活用了中國(guó)強(qiáng)大的服裝產(chǎn)業(yè)以及產(chǎn)業(yè)集權(quán)的力量。而在MK端，充分活用已經(jīng)成熟了的平臺(tái)化技術(shù)，按照區(qū)域展開多品牌運(yùn)作。但是未來SHEIN的定位到底是什么？是想做一個(gè)時(shí)裝品牌，還是想做一個(gè)包括產(chǎn)品和服務(wù)的銷售平臺(tái)？這兩者有很大的不同。

如果想兩者都做，重點(diǎn)到底是什么？

如果想做平臺(tái)，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是亞馬遜。

如果想做品牌，必須明確品牌化的戰(zhàn)略。基于拉動(dòng)式業(yè)態(tài)的思路，明確各個(gè)品牌的定位，品牌主張、品牌風(fēng)格和品牌調(diào)性。從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣品牌。SHEIN現(xiàn)在主要在賣產(chǎn)品的價(jià)格、交期、時(shí)尚性，而不是生活方式的提案。

極低的價(jià)格前提下，SHEIN的質(zhì)量爭(zhēng)議并不出人意外。雖然SHEIN被評(píng)為了世界有名的“品牌”，但是從本質(zhì)的角度來說，還不是品牌。品牌是存在于顧客心中，超越了性能品質(zhì)的、積極的想象（意像）。

第二，解決低利潤(rùn)下的庫存問題。

SHEIN每天會(huì)上線3000個(gè)款，每周超過2萬個(gè)，存量達(dá)到17萬個(gè)SKU，這是相當(dāng)龐大的。海外的倉庫周轉(zhuǎn)，包括退貨等，資金的占用量很大。每一個(gè)款如果生產(chǎn)數(shù)量上不去，銷量上不去，生產(chǎn)成本就降不下來，利潤(rùn)會(huì)越來越低。

款式多，一旦庫存管理不善，還會(huì)形成龐大的庫存，擠壓資金，需要繼續(xù)融資。SHEIN要繼續(xù)成長(zhǎng)發(fā)展，還要開發(fā)更多的款式數(shù)，陷入惡性循環(huán)。

第三，面向未來，解決環(huán)保問題

疫情期間，人們的生活比較艱難。但是隨著疫情結(jié)束，以及環(huán)境友好等先進(jìn)消費(fèi)理念在海外國(guó)家流行起來，SHEIN也遭受了越來越多的指責(zé)。

一是產(chǎn)品不耐穿，造成資源浪費(fèi)；二是產(chǎn)品在生產(chǎn)、包裝等過程中不符合環(huán)境友好理念。大量外包的供應(yīng)模式，使得SHEIN難以自證品牌產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中是否有環(huán)保舉措。

未來SHEIN應(yīng)該怎么辦，這是根本性的問題，現(xiàn)在如果不解決，企業(yè)就走不遠(yuǎn)。

總之，未來SHEIN要發(fā)展，直面的挑戰(zhàn)也很多。成功的商業(yè)模式，是天時(shí)地利人和的綜合，難以模仿，也不能一味模仿，必須面向外部環(huán)境和顧客需求的變化，基于企業(yè)的理念，明確產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，建立起適合自身企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的拉動(dòng)式業(yè)態(tài)體系。