企業怎樣才能讓更多的顧客選擇自己的產品，讓自己的公司在大環境惡劣的情況下也能保持不?。績H靠技術實力是無法贏得這場比賽的，要適應當今時代的發展，就需要對管理方式進行調整和供應商的管理模式進行變革。

新的供應鏈概念：以顧客的需要為中心，以提升品質與效率為目的，通過資源的整合，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全流程有效協調的組織特征。

供應鏈不僅僅是生產和運營的供需鏈，更重要的是上通過產品的創新，下連用戶的市場變化，前承公司戰略的延續和后啟可持續發展的主要實力。

供應鏈的管理必須從整體的角度和戰略的角度來進行。在制訂供應鏈策略與結構時，首先要了解其產品的供求特性及策略定位，尤其是各產品線之間的供求特性差別，以達到對癥下藥的目的。

在新的競爭格局下，供應鏈的運作規律正在向顧客的需要轉變，供應鏈轉變為由“內部生產”到“外部顧客需求”的導向，以數字技術為支撐的企業協同開放型企業，以高速、低耗的方式實現其所需的調節，以更加靈活、柔和的一體化供應滿足顧客。

在供應鏈方面，我們遇到了很多老生常談的問題，例如存貨高、周轉慢、應收賬款難、應付賬款拖、成本高、速度慢、顧客要的東西我們沒有、我們可以提供的顧客不要。這些陳舊的問題日復一日的根深蒂固，讓我們的供應鏈壓力一年比一年增加，為什么想方設法解決卻總是無法解決？

這并不是說我們的實力沒有提升，也不是我們的努力程度不夠，而是我們的途徑依賴，我們的思維方式有問題，所以我們必須要改變方法。

以顧客為中心的供應鏈，內部的跨部門協作，抓核心矛盾，抓有效產出，經過戰略和目標，促成有效共識并集中于行動，而不是面面俱到。

供應鏈管理的重點是哪些？供應鏈從三個方面來考慮：顧客需求、庫存儲備、供給，在這個“供需平衡鏈”上，我們要注重兩個指標的均衡：質量和成本、交期和存貨。這兩個指標不能互相矛盾，要同時優化。最好的品質和最低的成本。在最優化的存貨狀態下，交貨期要有保障（不懂的人推薦再玩一次俄羅斯方塊）。

在 VUCA （動蕩，多變，復雜，模糊）的時代，需要管理顯得尤為重要。需求信息公開給供貨商，看似利他，實則利己。

我經常與公司團隊討論“兩點兩問”：明年公司的業績將翻一番，而供應鏈的“協同點”與“瓶頸點”又是如何？我們的限制因素是什么？優先解決的重點在哪里呢？

信息不對稱是導致供應鏈不確定性的兩大原因之一。由于供應鏈合作伙伴不愿分享信息（關系問題），或愿分享但沒有基礎的IT工具來分享信息（連接問題），這就導致了信息不對稱。

注重并提高產品的周轉速度和動銷率：產品的周轉速度越高，企業因商品帶來的利潤也就越大。商品的動銷率愈高，其滯銷品愈少。一種是注重商品的價值變動，一種是注重儲存的價值變動。

商品周轉率= 月度售出商品的成本 / 月度平均庫存總值×100%

商品動銷率=動銷品種數 /倉庫總品種數×100%

在任何時候都要牢記，復雜性是供應鏈管理的克星。特別是技術、研發部門的同事一定要謹記。

作為供應鏈的管理者，不僅要低著頭去拉車，還要學會仰望前方看路，最少要騰出20%的時間和精力，積極地與客戶交流聯結，共同改進。

敏捷供應鏈必須在整個供應鏈中建立一個成本模型，為了節省成本，最好是一條供應鏈一起運作，讓整個供應鏈上的各個部門，乃至整個企業協作來降低成本。我們需要客戶和供應商的共同努力，而不是單單靠企業內部努力，這樣的話，我們的成本才會降下來。

要實現跨部門的合作，不僅要把客戶的需求作為指揮棒，還要從客戶的視角來重新審視各個部門的顧客價值，也就是各個部門的存在，給客戶帶來了哪些價值和貢獻？

例如，質量部的存在，經過對客戶價值的梳理，發現客戶期待質量部作為客戶的代表，傳達客戶的要求和期待，做好品質計劃，并向各部門提供改善意見，而非以檢驗的形式來控制生產部。

在各個部門對顧客的價值進行了梳理之后，也要加強部門之間的橫向交流。尤其是在采購、生產和技術方面，定期坐在一起交流是很有必要的。在我們的指導下，我們發現，與單個部門分別降低成本相比，跨部門降低成本更有意義，更有成效，全體員工對客戶的需求有了更好的了解，部門之間的合作也更加順暢，甚至還出現了一些比較大的降本項目。

采購不等于供應鏈，但是，在整個供應鏈中，采購是非常重要的！一家生產型企業，超過60%的收入都來自于采購花出。

很多人都覺得，采購只需要花錢買東西回來就可以了，這種誤解來源于個人購買。而且，由于人們可以輕易地花錢購買物品，因此，許多人都會覺得采購是件很簡單的事情。企業采購是指通過多種途徑來優化獲取外部資源，從而達到公司的運營和戰略需求的一種行為。

采購，除一般的購買方式外，還包括外包、贊助、聯營、借用、置換、投資、租賃等多種形式。

采購是一個動力，它是創造和生產利潤的源泉。采購節省的全是凈利潤，每減少1%的采購成本，公司的利潤就會增加5%到10%。這種增長可以通過公司的內部管理提高來實現。

采購人員用心、專業地談一份訂單，可以節省他一整年的薪水。當前，許多采購員的工資在采購成本中的比重微乎其微，因此，在采購人員中，他們的投資回報比率是最高的。

企業管理者們要從銷售那獲取收益，更要從采購那獲取利潤，從采購那獲取供應鏈的競爭優勢。所以，應當將采購員的職能由保障供給向成本控制中心轉變，接著從成本控制中心向利潤中心轉變，采購是一個巨大的財富需要我們一步步學習如何管理它。

在被提問到怎樣選擇和評價供應商時，如何設置指標和權重時？從供應鏈管理的角度來看，答案是簡單明了的：客戶怎樣選擇我們，客戶怎樣評價我們，我們就用相同的態度選擇和評價我們的供應商。

如果我們的顧客選擇了質量，成本和交期各占50%、30%、20%，那么我們在選擇供應商的時候，就選擇和供應商相等的指標和權重，只有這樣，我們的供應商，才能幫助我們的供應鏈，才滿足客戶對我們的需要。

安全庫存，就是為了應付各種不確定因素。但是，存貨就是成本，供應商的成本會通過不同的途徑轉移到消費者身上，最終導致生產商整個供應鏈成本的昂貴和浪費。

要加強供應商的合作建設，是提高企業競爭能力的一個重要方面。另外，請記住，有一個最有效的方式，其成本最低，效果最明顯：向表現優異的供貨商發送一封由衷的感謝信函吧。

為了有效地把工作做好，對于采購供應鏈職員來講，一套有序的工作方式是必須的：

→將最近一段時間內的所有工作，都記錄在案；

→請自己的上司和老總一起來決定每一份工作的價值高低；

→按價值高-時間少、價值高-時間多、價值低-時間少、價值低-時間多四種類型的工作項目填寫進坐標內的四種象限；

→價值高-時間少象限的工作任務，盡可能多地完成；價值高-時間多象限的工作任務，要堅持完成；價值低-時間少象限的工作任務，少去做或委托去做；低-時間多象限的工作，從現在開始，就得下決心：不能做！

本文來源于：CIPS供應鏈管理學會