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這個創立于廣州的快時尚品牌，讓年輕的吃土女孩們體驗到了“實體店也能剁手”的久違快樂。就在剛剛過去的周末，有廣州的朋友直言，逛完UR總部的年度特賣會，斬獲了20多件戰利品，感覺自己一年都不用買衣服了。UR真的有這么火嗎？數據顯示，在今年的618期間，UR成為天貓女裝銷售品牌第一名（5月31日到6月20日），碾壓了曾經蟬聯女裝冠軍寶座的優衣庫。然而就在兩年前，還有很多人在百度搜索欄中敲下“UR是優衣庫的縮寫嗎”，誤以為它是一個冒充大牌的山寨騙子。想不到，這個名不見經傳的國產品牌攻勢如此之猛，不知不覺，就追趕了一大批時尚界的老大哥。
UR成為天貓女裝銷售品牌第一名（5月31日到6月20日），碾壓了曾經蟬聯女裝冠軍寶座的優衣庫。/天貓截圖
話說回來，UR的“上位”在當下的服飾行業里有點不可思議。近幾年，快時尚品牌的日子大多過得慘淡，行業唱衰的論調不絕于耳。眼看Topshop、Mango、H&M等快時尚巨頭在國內一家家倒下，UR卻在一片蕭瑟中筑起了高樓。2017年以后，ZARA等快時尚品牌的開店速度放緩，UR卻以穩健的速度開店，并且人氣節節攀升。那么問題來了，“被年輕人拋棄”的快時尚品牌，因為UR，要有救了嗎？如果用一個詞語來形容UR的此次上榜，相信很多人都會選擇“橫空出世”。因為你幾乎沒在媒體上見過它的消息。除了自家的公眾號和線上店鋪的宣傳預熱，這個品牌的動作大概就像全紅嬋的跳水，幾乎沒在輿論場上產生過什么大的水花。
逛完UR總部的年度特賣會，感覺自己一年都不用買衣服了。/小紅書
UR全名Urban Revivo，創建于2006年，按道理講，也算是個老品牌。但在它最初的10年里，幾乎是悄無聲息。
2006年，ZARA大張旗鼓地在中國內地開設了第一家門店，拉開了中國的快時尚行業的序幕。彼時，UR的創始人李明光只是一名廣州的服裝店小老板，在檔口賣過衣服，“在時尚界不配有姓名”。2007年，瑞典的H&M入駐中國，隨后的10年，是快時尚品牌在中國急速起飛的黃金歲月。
由于對手眾多，UR起初并沒有顯露太多的野心。畢竟，面對這些擁有超強供應鏈和資本支持的國際快時尚巨頭，UR勢單力薄，所以在開店速度上一度小心翼翼。
2011年，ZARA在國內的門店數量已接近百家，H&M也開始向國內二三線城市下沉，但當時的UR只有不到20家的店鋪，并且集中在華東和華南地區。
然而，2017年以后，快時尚行業的風水突變——由于電商平臺的崛起及定位策略日漸脫離中國市場，一眾快時尚品牌接連剎車。
2011年，ZARA在國內的門店數量已接近百家。
2017年，ZARA的新開店鋪數量只有6家，而此前的擴張速度都是每年兩位數增加。2019年，名頭響亮的Forever 21、Topshop撤出中國市場，GAP、H&M的門店銷售額開始急遽墜落。接下來的2020年，疫情讓茍延殘喘的品牌如多米諾骨牌般挨個倒下。到了2020年，ZARA關停了中國內地共38家門店，占其內地門店總量的21%，它旗下的Bershka、Pull＆Bear以及Stradivarius不得不宣布退出中國市場。但也正是這次大洗牌，讓國產品牌UR找到了發力點。盡管受到疫情影響，但截至2020年前三季度，UR新增門店22家，僅次于優衣庫，2020年的全年營業額超50億元。
唯一戰斗力堅挺的快時尚品牌只剩下優衣庫。
到目前為止，UR擁有近300家門店，已經完全不是當年那個無人知曉的“快時尚小弟”了。而且，UR只開大店，全部都是800平米起步，因為創始人李明光認為，UR要“減少開店數量，擴大店鋪面積”。的確，店大才有存在感。在廣州最繁華的商圈天河，UR索性來了一個占地4600平方米的旗艦店，讓路過的少男少女無法忽視它的存在。UR的線上戰績也讓人措手不及。既然歐美大牌面對國內復雜多變的電商環境適應力不足，那么線上銷售就是讓國產品牌趁機逆襲的好機會。2020年雙十一，優衣庫奪得天貓女裝銷售冠軍，此時的UR還未大規模進入大眾視野；但僅僅半年后，2021年的天貓618，UR的銷售額就已位居榜單第二，緊逼優衣庫；2022年的618，UR拿到冠軍，超過優衣庫。此外，UR在某寶的直播量也遠超ZARA、優衣庫，一旦開始“直播帶貨”“新零售”那一套，UR顯然要比國際品牌玩得“溜”多了。
知瓜數據
一旦開始“直播帶貨”“新零售”，UR顯然要比國際品牌玩得“溜”多了。根據過往的媒體報道，UR的營銷預算并不算高，遠低于門店投入。請代言人也請得很低調，基本上在官網上蜻蜓點水地劃過，就沒有音了。這可能也是UR的聰明之舉。過去幾年里，大家有目共睹的是，自稱要做“中國版ZARA”的快時尚品牌都死得很慘，無論是去年宣布破產的拉夏貝爾，還是幾年前一開始被群嘲的美特斯邦威，但凡高調一把，接下來的日子就是仆街。當然，這不是說UR今天之所以能夠出人頭地，都是因為在“悶聲發大財”，但如果看看這個品牌的發展，我們的確會發現它和國際快時尚品牌，走的是不太一樣的路數。
如今，隨便走進一家商場，服裝的價格都讓人望而生畏。這幾年線上線下都在大火的女裝品牌摩安珂、江南布衣、Edition，隨便摸出一個吊牌，就是上千元，如果不看著點自己的余額，噌噌噌，支付寶里小一萬就沒了。換幾年前，可能還有人會說，H&M你可以隨便買，但如今經歷了幾次重大的“翻車”事件，再加上國人逐漸認清H&M們的寒磣做工，就算是白菜價，大家也失去進店掃貨的興趣了。在這樣的大環境下，UR給了普羅大眾剁手的勇氣——它的定位處于H&M與ZARA之間，冬天的大衣基本不過千元，夏天的衣服在幾十到300元之間滑動，如果遇到季末促銷，打個對折，基本上就可以不用算錢了。
當然，便宜只是大家“買買買”的原因之一。比起那些水土不服、懸在天上的國際快時尚品牌，UR顯然更懂中國人。首先是設計更接地氣。美國人的GAP、荷蘭佬的C&A設計太土，超模穿上也秒變路人，因此，UR的時尚感就恰到好處；而比起常年抄襲一線大牌走秀款的ZARA，UR的設計又更加日常，沒有讓東亞人看了直搖頭的超低V領，也沒有炫暈全場的“亞逼設計”。從白領OL的商務裝，到女大學生的碎花裙；從小鎮青年喜歡的印花T，到亞文化青年的潮服，UR努力滿足主流群體的所有審美光譜。但這也限制了它的“時尚上線”，就算稀奇古怪，也是那種咱東亞人能夠hold住的潮，如果一不小心，可能就在“土”的品味上一滑到底。可這恰恰解決了很多快時尚品牌無法下沉的尷尬境地——ZARA在三四線城市無人問津，但是UR就可以。除此之外，UR也想在品質上下下功夫。一直以來，快時尚品牌的產品質量就像扶不上墻的一攤爛泥，H&M經常被指“下水變抹布”，而ZARA的質量參差不齊，“堪比地攤貨”。
就算稀奇古怪，也是那種咱東亞人能夠hold住的潮。創始人李明光便見機提出一個有點時髦的概念——“快奢”，似乎要與快時尚劃清界限，還想與奢侈品沾沾邊。但UR的生產線注定它很難打造出太上檔次的衣服——UR的上新速度，最快可達到7天，比ZARA的兩周時間還快，很難保證“慢工出細活”。因此，有網友吐槽，褲子穿了幾次紐扣掉了、面料容易出褶等等，不過，如果和某寶上同價位的產品比拼，UR的質量還算有良心。品牌還提出了數字驅動消費，意思是說，在當下的中國，他們可以通過大數據，更及時地監控消費者的喜好和流行趨勢。如果從UR目前的市場表現來看，國產品牌的確更擅長在“國際”與“本土”之間找到一個平衡點。快時尚嚴重遇阻——這是一個幾乎再無需論證的事實，而“快時尚衰亡”的幾個重要原因是，設計同質化、線上轉型困難，以及品質太差。
創始人李明光便見機提出一個有點時髦的概念——“快奢”。先說設計軟肋。UR雖然并沒有像ZARA一樣，把大牌抄得那么淋漓盡致，但關于抄襲的指控也沒少過，YSL的鏈條郵差包、LV的水桶包、迪奧的馬鞍包，UR“照貓畫虎”，一個都沒落下。不過，在快時尚界，抄襲大牌的現象也見怪不怪了，而且打起官司來，原設計品牌也未必占優勢。比如，“紅底鞋貴族”Christian Louboutin曾經想要制止ZARA出售類似的紅底高跟鞋，結果不僅敗訴，還要支付對方一筆官司費。抄襲風波過后，快時尚品牌安然無恙，這似乎才是常態。再說線上轉型的問題，對于土生土長的國內品牌，電商也不是一個“猜不透”的領域。但對UR來說，當下最大的問題大概是“不賺錢”的指控。根據自媒體人“阿福先生”的計算，由于UR采用大店模式，每1000平方米賣出的錢遠遠不如優衣庫、ZARA多。再縱觀此前國產快時尚品牌的“發家-衰落”史，它們都面臨一個很棘手的難題——薄弱的供應鏈導致的高庫存問題。
2014年以后，美特斯邦威瘋狂閉店，就是因為遇到了一場“庫存危機”。由于完成一個供應鏈需要至少兩個月的時間，而且公司內部的信息反饋速度太慢，導致服裝上線速度追不上潮流變化，最終賣不掉的“美邦”只能淪為庫存。同樣的供應鏈問題也發生在拉夏貝爾身上。這也是為什么有人評論，“拉夏貝爾學ZARA只學到了皮毛”。從供應鏈上來看，UR似乎吸取了“國產快時尚前輩”犯過的錯，它采用了和ZARA同樣的SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業零售商）經營模式，從上游的設計、面料采購，到中下游的成衣制作、零售，全部都是自己完成。這樣做的好處是：因為沒有“中間商”“外包商”的插手，服裝的流轉速度比起普通的時尚品牌可以快出一大截，經營成本也能夠降低。
不過，和ZARA的直營模式不同，UR目前開始招加盟店、招代理。如此一來，有了中間商賺差價，吊牌標價壓不下去，庫存也很難清零。另外，UR每年的上新款式太多，高達1.2萬多件，和ZARA全球的款式數量不相上下，如果不能第一時間賣掉，很容易積壓大量庫存。目前，還沒有太多的信息透露出UR在庫存上遇難，時不時出沒的“UR快閃折扣店”似乎也解決了不少積壓舊貨，表面上趨于平靜。UR的另一大野心是——它不滿足于國內市場，想要奔向國際，做大做強。在李明光看來，“品牌進入海外市場，能延長平均15-20年的生命周期”。2016年，UR在新加坡開了首家實體零售店之后，開始在倫敦、巴黎、東京等國際大都市開店。
如果從海外的銷售情況來看，這個目標，實在是一點不著調。倫敦UR旗艦店的員工告訴本刊，倫敦的工作人員還專程飛到中國，學習國內的管理模式，但目前的銷售情況并不樂觀，門店里的客流量冷冷清清——路過的英國人大多對UR的豪華裝潢不太感興趣，相反，大家都是一臉問號：這是哪里來的“野雞品牌”？
UR能追上ZARA嗎？如果從海外的銷售情況來看，這個目標，實在是一點不著調。但反觀國內市場，毫無疑問，各大國際巨頭的謝幕退場，為UR提供了太多的機會——這不，UR一來，ZARA的客人都被搶走了。
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