9月中旬，特步創始人丁水波的小女兒丁佳敏和七匹狼創始人周少雄的二兒子周力源訂婚，兩大豪門聯姻的消息刷屏社交網絡。

從網上流出的一張訂婚宴現場照片來看，男女雙方郎才女貌，非常相配，雙方父母也都親臨現場。有網友調侃：“有錢人終成眷屬。沒錢人隔屏目睹”。

豪門聯姻在閩商圈并不少見。有網友專門做了一張關系圖來復盤福建泉州聯姻局里錯綜復雜的關系網。

其中，特步大女兒丁利智嫁給了九牧董事長林孝發的兒子林曉偉；安踏董事長丁世忠的女兒丁斯晴嫁給了八馬創始人王文彬的兒子王焜恒；八馬創始人王文彬的兩個女兒分別嫁給了高力集團董事長高仕軍的兒子高力和七匹狼董事主席周永偉的兒子周士淵。

不難發現，泉州豪門聯姻局中涉及的六大豪門，有四家全屬于鞋服行業，而且全部發跡于福建泉州的縣級市晉江。

如同晉江文學城盛產霸道總裁一樣，福建晉江市也盛產鞋服行業的豪門世家。利郎、安踏、七匹狼、特步、九牧王、361°、匹克、柒牌、勁霸、鴻星爾克、喜得龍、貴人鳥、德爾惠等諸多知名品牌都誕生于此地，其中有九家還成功在資本市場上市。

是什么得天獨厚的條件，讓晉江孕育了如此多鞋服名企？這些企業是如何從閩南一個沿海小城走出了福建，走向了全國乃至海外？三十年商海沉浮中，這些鞋服名企經歷了什么，如今的發展格局又演變成什么模樣？

在中國鞋服產業發展史上，福建晉江一定是讓人無法忽略的一極。短短五十年時間，這里的鞋服業發展歷程，堪稱中國鞋服產業升級的縮影。

晉江市為福建省下轄縣級市

晉江鞋服業發展的歷史最早可追溯至上世紀70年代。當時的晉江籍海外華僑闖蕩東南亞之余，還源源不斷地把自己不合適或穿舊的服裝寄回家鄉給家人。

光是晉江一個小漁鎮石獅，每年收到的僑物包裹約有20萬包，僑屬自用有余，就會將多余衣物賣給商販或村民供其在路邊出售，漸漸地本地市場形成了“估衣攤”。這是晉江服裝市場的雛形。

對當時物資匱乏的晉江人來說，估衣攤衣物的風格樣式讓人耳目一新，很受歡迎。有商業頭腦的攤主們敏銳察覺到市場風向后，紛紛開起了家庭式制衣作坊。他們根據海外僑胞寄回來的衣服款式做衣服，這些衣服由于款式新潮，很快被市場接受，并向周邊城市擴散。

步入80年代，市場經濟進一步活躍，依托靠海的特殊交通優勢。晉江鞋服業邁入一個新階段--從家庭作坊逐步發展為加工廠。借助華僑的資金幫助，晉江服裝業進入一個高速發展的時期。用當時流行一句話來形容晉江服裝市場的繁榮——鋪天蓋地萬式裝，有街無處不經商。

與此同時，晉江鞋服企業的加工能力也吸引了一批國際知名紡織服裝廠商來下單定制，貼牌生產，甚至合作合資。

自此，晉江鞋服業完成了仿造生產到貼牌加工也就是OEM（代工生產）的蛻變。有數據顯示，僅2005年，晉江OEM出口量就高達8500萬件。國內供不應求的買方市場加上國際大量的加工貼牌業務，讓晉江本地鞋服行業在短時間內迅速成長，成為國內紡織服裝業最發達的地區之一。

然而把視角放逐全球，此時的晉江鞋服產業依然處于全球產業價值鏈底端，所能賺取的僅僅是微薄的加工費用。隨著市場競爭的加劇，OEM模式開始顯現弊端：同質化競爭激烈，行業整體利潤下滑，決定產品利潤的關鍵環節基本控制在外國品牌手中，本地鞋服企業沒有經營自主權。再加上1997年一場金融風暴席卷全球，晉江鞋服產業的外貿市場急劇萎縮，大批代工廠陷入停產、倒閉。

這場危機也讓晉江部分鞋服企業認識到，“為他人做嫁衣”的OEM模式經不起風雨，其生命力完全維系在市場身上，一旦市場發生突變，就會一夕倒塌。

產業急需升級的大背景下，晉江市政府在1998年推出了“品牌立市”戰略，2004年，晉江市政府又花了1800多萬元重獎2003年度創牌、認證、采標的企業。

在政府的助力下，閩南服裝業借勢展開了聲勢浩大的品牌造勢運動，七匹狼、柒牌、特步、勁霸、九牧王、安踏、361°、鴻星爾克、貴人鳥幾乎都是在這一時期誕生，并且走向了細分領域。

這些品牌大致可分為兩大陣營，一類是運動品牌，代表者為安踏、特步、361°、鴻星爾克、匹克、德爾惠等；一類是男裝品牌，代表者七匹狼、九牧王、柒牌、利郎和勁霸等。

品牌創立后，下一步就是打響知名度，搶占市場。

1999年，安踏率先在國內走起了“名人+央視”的營銷路線，拿出公司全年利潤的20%、將近80萬元，請來當紅的“乒乓王子”孔令輝擔任形象代言人，并推出了“我選擇，我喜歡”的品牌口號。

當時很多人提出質疑，這樣做是否真的有效果？但安踏創始人丁世忠力排眾議，他表示：“我們的夢想與別人不一樣，我們最大的夢想是打造自己品牌的知名度，銷售自己的品牌。”

1999年， 安踏簽約乒乓球世界冠軍孔令輝

以“我選擇，我喜歡”作為廣告語。

事實證明，安踏押對了寶。

孔令輝與安踏簽約第二年，獲得了悉尼奧運會男子單打的金牌，安踏借此名聲大噪。之后安踏又豪擲300萬元在央視做廣告，進一步擴大品牌知名度。也是在這一年，安踏營業額從2000萬元飆升至2億元。

據一位“老晉江”鞋服人回憶：“安踏在中央臺的那個廣告一播出，整個倉庫的鞋被一掃而空。”

有了安踏的成功經驗，晉江其他服飾企業也紛紛效仿。后來者砸錢營銷最狠的當屬361°。2000年，361°簽下李永波為首的中國國家羽毛球隊作為品牌形象代言人。2004年雅典奧運會舉辦時，361°投入4000萬元打廣告。2006年，361°再度加碼，斥巨資1.25億元人民幣，拿下央視2007—2008年體育賽事直播的體育用品唯一合作伙伴權，爭取到了北京奧運會營銷的王牌。

多輪重金營銷組合拳下來，“361°，多一度熱愛”的廣告語火遍大江南北。361°的銷量也迅速擴大，2001年至2004年間，361°連續4年位居中國運動鞋銷售量前三甲。

其他品牌也不甘示弱，短短幾年間，特步簽下了演員謝霆鋒，鴻星爾克簽下演員陳小春，貴人鳥簽下劉德華，勁霸簽下武打明星趙文卓、金萊克簽下了女子乒乓球世界冠軍王楠、德爾惠簽下歌手周杰倫、喜得龍簽下四大天王之一的郭富城，七匹狼簽下了歌手齊秦、匹克成為2005年姚明所在的休斯敦火箭隊唯一主場的贊助商，也是第一家進入NBA賽場的中國運動服裝品牌……有報道稱，2006年德國世界杯播出期間，央視體育頻道CCTV-5因為有近四分之一的廣告時間都是晉江鞋服品牌，而被外界戲稱為“晉江頻道”。

晉江服裝品牌轟轟烈烈的造勢運動，讓其迎來了十年發展黃金期。借助高舉高打的粗放式營銷，許多鞋服企業銷量猛增，市場規模迅速擴大。

數據顯示，2007年，晉江紡織服裝業產值288.55億元，同比增長22.3%；制鞋制革業產值287.63億元，同比增長33.44%。到了2017年，晉江紡織服裝業產值1124.61億元，制鞋制革業產值1112.85億元，均比十年前增長了近4倍。

2004年，七匹狼成功在A股上市，打響了晉江鞋服品牌登陸資本市場的第一槍。此后，特步、安踏、361°、匹克也在港股上市，九牧王、貴人鳥在A股上市，喜得龍在納斯達克借殼上市、鴻星爾克在新加坡主板上市。至此，晉江鞋服企業正式邁入一個新的發展階段。

貴人鳥股份有限公司8900萬股A股股票

于2014年1月24日起在上交所上市交易

在商業品牌發展周期中，上市并不是勝利的終點，而是新征程的號角。

十余年過去，曾經齊頭并進的晉江系上市鞋服企業，如今市場地位已經大洗牌。

截取2021年財報數據可發現，目前發展最好的第一梯隊是安踏，全年總營收達到了494.35億元，歸母凈利潤為77.2億元，同比增長77.05%。

第二梯隊為特步、361度，九牧王、七匹狼，這些企業發展相對平穩，全年營業總收入在30--100億之間，全年歸母凈利潤在2--9億元之間。

第三梯隊則是貴人鳥、喜得龍、匹克與鴻星爾克。其中，鴻星爾克因為經營困境于2010年退市。貴人鳥2018--2020年連續三年出現凈利虧損，匹克因“估值過低”在2016年退市，喜得龍于2017年宣告破產。

曾經齊頭并進的晉江品牌，是在什么時候出現分化或掉隊的呢？如今從頭回顧，可以發現跌落的鞋服企業更多是源于自身因素：

上市后盲目擴張，燒錢沒效果

上市后追求規模擴張幾乎是晉江系鞋服企業的共同選擇，但步子邁得太大的往往跌得越狠。喜得龍便是如此。

據懶熊體育報道，喜得龍2009年上市融得7億資金后，創始人林水盤放出豪言要砸2、3個億干直營。為此，他將許多大市場全部改成直營制，包括江蘇、福建、湖南這些最重要的堡壘。

但喜得龍直營店模式有兩大弊端：一是開店成本極高。平均每家直營店要投入60--100萬元；二是直營店業績不直接與管理人員相關，導致運營成本難以把控。當總公司要求業績時，直營店只能通過降低綜合折扣率來完成目標，這樣做往往容易造成巨額。

據喜得龍前員工回憶，當時行業店效平均在60多萬元，但喜得龍的店效遠低于此。與此同時，喜得龍還不做相應的市場調查，只顧著開新店跑馬圈地。“直營門店亂擴張，實際上沒有產生效益，很多不是專業的人，這樣就虧了很多。”在大規模的無效擴張下，喜得龍上市融得的資金很快就被揮霍殆盡。

事實上，受2008年北京奧運會刺激，那幾年安踏、李寧、361°等運動鞋服品牌也在瘋狂擴張，市場供給嚴重過剩。奧運過后，國內運動鞋服市場規模增速由2018年的32%暴跌至2009年的11%，2012年甚至出現了負增長，供需失衡的局面導致2012年國內鞋服行業爆發了庫存危機。

在這場行業大考面前，許多鞋服企業不得不加大打折、促銷力度，不計成本的大甩賣，喜得龍也無法幸免。

當時晉江鞋服企業的產品賤價賣到100元3件，200元7件，便宜到消費者直呼：“不穿了擦地都比抹布便宜”。也是在這一年，喜得龍全年營收只錄得兩年前的一半，折合人民幣16.3億元。

兩年后，喜得龍因經營不善從納斯達克退市。2017年，喜得龍因資金鏈斷裂宣告破產，創始人林水盤不久后也因騙取銀行巨額貸款被判有期徒刑6年，一代鞋服名企自此隕落。

過于依賴經銷商大批發模式，錯過電商發展紅利

在晉江系鞋服企業發展初期，各品牌為了快速占領市場，大都實行向經銷商不斷壓貨的大批發模式。

據中外鞋業報道，當時各大品牌實行一年四次訂貨制，品牌商在每年訂貨會上要求經銷商的訂單實現10%-20%甚至更高的復合增長。有行業人士曾說：“國產運動品牌問題的根源有兩個，一是渠道模式的大躍進，不管這個店能不能開，他們就開了。二是銷售的大批發模式，不管商品最終能不能賣給消費者，只要他們批發出去，就了事了。”

事實上，不止運動品牌有這種問題，整個服裝行業發展初期都是走粗放式的規模擴張模式，這一通病在貴人鳥身上尤其突出。相關財務數據顯示，2015–2017年，貴人鳥品牌的批發銷售收入分別占整體營業收入的99.96%、82.93%、55.23%，批發銷售收入常年占單一貴人鳥品牌銷售收入98%以上。

據經理人雜志報道，在這一銷售模式中，貴人鳥的經銷商們需墊付門店租金、押金、裝修費、日常運營費用等資金。為扶持經銷商發展，貴人鳥也需要給以短期資金支持，2017年該支持金額高達9000萬元。

但在2018年，貴人鳥因為大肆并購導致公司出現流動性危機，無力對經銷商進行短期資金支持，遂將扶持政策變更為按全年訂貨額或銷售總額的6%-10%返利。不過新政并沒有得到經銷商們的支持，不少經銷商直接向貴人鳥提出轉讓渠道或加盟其他品牌經營。

為了降低經銷商批發模式的路徑依賴，貴人鳥只好大舉調整銷售模式，投入6億多向14個重點省級區域貴人鳥品牌經銷商購買銷售渠道資源，以及按原價收回經銷商購買尚未實現對外銷售的2018年款商品。

這次渠道調整讓貴人鳥元氣大傷。這一年，貴人鳥業績首次出現了凈虧損，當年歸母凈利潤錄得-6.85億元，此后兩年都沒能扭虧為盈。如今的貴人鳥依然深陷虧損泥淖，2022年上半年實現歸母凈利潤-1737.49 萬元，不復往日輝煌。

匹克老板徐志華也曾將匹克掉隊原因歸結于“渠道”二字。徐志華在接受懶熊體育采訪時曾表示，早年間匹克要么過于依賴經銷商，要么直營店鋪遠離市區，消費者很難到匹克的店鋪中去消費。

在貴人鳥、匹克們為渠道焦頭爛額時，國內電子商務交易也在此時開始了迅猛發展，據前瞻產業研究院統計，2011-2021年這十年間，我國電子商務交易額逐年增長，2014年同比增速甚至超過了50%，2021年，全國電子商務交易額達到42.3萬億元。

當同行們還在依賴經銷商大批發模式時，安踏卻早在2009年就意識到，電子商務即將在未來消費行業中占據重要位置。

也是在這一年，安踏開始開展電子商貿業務，逐漸建立起多元化的電商渠道，2014年安踏已經與天貓、京東、唯品會、亞馬遜達成合作，滿足急速增長的網上市場的需求，安踏還將新品在網上旗艦店同步發售。電商渠道的持久發力最終讓安踏電商業務收益在2020年突破了90億元，同比增長超過了50%。如今，電商業務已經成為安踏增收的兩大核心業務之一。

品牌戰略定位搖擺不定

品牌戰略定位出現偏差，也讓不少晉江系鞋服品牌走了彎路。

2012年前后，因為服裝市場同質化競爭激烈，外資品牌入侵，以及消費人群生活方式的變化，喜得龍、鴻星爾克紛紛選擇轉型到休閑時尚領域。

喜得龍走起了“美式時尚休閑”風格，從2011年開始喜得龍每年在訂貨會上會將25%左右的傳統運動產品替換成“休閑時尚”服飾。鴻星爾克為了盡快突破發展瓶頸，避免同質化競爭和血腥的紅海競爭，在2011年也重新制定了公司的總體戰略：即立足運動品牌，以Zara為標桿，將自己打造成為“世界領先的服飾品牌企業”，也就是走快時尚品牌路線。還將原本深入人心的slogan“To be No.1”改成了“你好，陽光 in the sun”。

事實上，當時不只是晉江系鞋服品牌在謀求轉型，國內運動品牌第一梯隊的李寧也在2010年決定進行品牌重塑。時任李寧公司CEO的張志勇認為，李寧未來要征服的是90后年輕人市場，于是決定將目標客群鎖定在一二線城市年輕人群上，對標阿迪達斯、耐克等國際品牌，走向高端化。

為此，李寧將中文李寧logo換成了英文LI-NING，還把廣告語從“一切皆有可能”變成了“Make the change”。李寧產品也全面提價，核心商品價格更是從250元左右上漲到400元左右。

但這三家品牌的轉型都沒有取得成效。鴻星爾克2012年上半年財報顯示，公司當年凈虧損為7290萬元，依然未走出虧損泥潭。轉型三年后的喜得龍2014年營收僅僅錄得8.45億元，相比2012年接近腰斬，利潤也下跌至0.7億元。李寧轉型后的營收也是逐年下降，2010年營收為94.79億元，到了2011年下滑至89.29億元，2012年下滑至66.76億元，兩年間同比降幅分別達到了5.8%、25.22%。

一位在李寧市場部工作過5年的員工接受子彈財經采訪時曾表示：“以前，李寧對于很多年輕人而言，是一個‘買不起阿迪和耐克’的補充選擇，當李寧產品的價格提上去之后，品牌形象卻沒有完全樹立起來。

因此，很多90后不可能去買李寧，相同的價格他們都會去買阿迪和耐克。”在她看來，李寧轉型策略過于激進了，一般來說，進入新的市場一定要把舊的市場保護好，“但李寧卻像狗熊掰棒子一樣，決定主攻一二線市場之后就迅速放棄了三四線市場，而這給了安踏、特步等其他國產品牌發展的機會。”

三家鞋服品牌轉型踩雷的教訓恰恰說明，品牌戰略定位的搖擺不定，往往是品牌運營的大忌。

首先，如果為了避免紅海激烈競爭，而盲目進入一個全新領域，往往會面臨各種未知風險，還會因為經驗不足頻頻踩坑；其次，品牌戰略定位的搖擺會模糊品牌形象，造成與原有核心用戶群的斷裂。這樣一來，極易造成新的用戶市場開拓不足，舊的用戶市場還在流失的尷尬局面。

除了以上因素外，產品研發投入低、品牌升級遲緩、核心用戶流失、國際品牌進入中國搶奪市場等問題，也為很多晉江系鞋服品牌的后期發展埋下隱患。種種弊病堆積下，喜得龍、貴人鳥、鴻星爾克逐漸掉隊，不復往日榮光。

在晉江系上市鞋服企業里，安踏走出了一條非常驚人的增長曲線。自2007年上市以來，安踏市值增長了近20倍，成為當前國產運動品牌一哥。無論是年營收還是凈利潤，都把其他的晉江系品牌遠遠甩在身后。那么，安踏究竟是怎么做到的？

事實上，喜得龍、貴人鳥們遇到的大批發式經銷商渠道依賴、庫存積壓等問題，安踏也同樣面臨過。但安踏卻以驚人的商業前瞻性及時作出調整，最終平穩渡過危機。

早在2012年，安踏就開始進行零售戰略轉型。安踏集團董事局主席丁世忠將安踏轉型過程總結成以下四點：一是信息化，通過ERP系統、SAP軟件，實現全國大部分安踏專賣店的信息統一；二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨。為了加強對加盟商的管理，安踏要求經銷商入股，實現捆綁利益關系；三是把零售標準覆蓋到全國每一家店；四是回歸創業的企業文化，帶著高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問題。

這種轉型思路很快被證明是可行的。僅僅兩年后，安踏就基本擺脫庫存危機，業績呈現好轉態勢，2014年安踏實現凈利潤為17億元，同比增長29.32%。

對于安踏極具魄力的渠道轉型，匹克老板徐志華也曾佩服不已。在他看來，匹克過去錯過的幾次機會跟渠道有關。而他的老鄉丁世忠很早就梳理了安踏零售渠道，并通過自營或入股，使得他們的線下店80%以上掌握在自己手里。所以，當2012年發生令整個行業心碎的庫存危機時，安踏最先調整出來，而李寧就是在那個階段被安踏超越的。

與此同時，安踏還逐年加大研發產品的投入。據中外鞋業報道，早在2005年，安踏便展開相關方面的研究，至2013年安踏在研發方面的投入占據總營業額的4%，接近3億元。2015年，安踏的研發費用已經占到銷售總成本的5.2%，不僅在國內同行中排第一，也接近了國際運動品牌的研發占比。

該年，安踏運動鞋銷售數量達4000萬雙，其中科技類創新產品成為新的增長動力，創新產品在安踏整體銷售中占比35%左右，利潤占比50%左右。也在該年，安踏的營收達到111.26億元，成為中國首家進入百億俱樂部的運動品牌企業。

除了產品創新，安踏還通過全球收購踐行品牌組合戰略。2009年，安踏集團收購意大利品牌FILA（斐樂）在中國內地、中國香港地區、中國澳門地區的商標運營權。收購斐樂彌補了安踏在高端鞋服市場的空白，并為安踏創造了業績奇跡：從2009年到2019年，斐樂營收增速達到了 56%。即便是在疫情爆發的2020年，斐樂的年度營收增速也沒有低于兩位數。2021年安踏財報顯示,斐樂占集團收入44.2%,僅次于安踏品牌的48.7%，這一年在中國的年收入更是超過了200億元。

2009年，安踏收購知名品牌FILA

標志著安踏集團國際化進程向前邁進

嘗到甜頭后，安踏2015年底正式確定了“多品牌”戰略。在安踏集團創始人丁世忠看來：“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實施多品牌戰略時，就可能創造更多的可能性。”

此后短短兩年，安踏陸續收購了英國運動時尚鞋品牌斯潘迪、與日本高端運動品牌迪桑特達成合資協議；與韓國戶外品牌KolonSport成立合資公司。

至此，安踏產品覆蓋路跑、滑雪、登山、攀巖、越野等領域，全方位布局戶外運動市場。用安踏集團董事局主席丁世忠的話來總結：安踏“30+”的爬坡路，得益于“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略。

不過，處于當打之年的安踏目前也有隱憂。一方面，斐樂品牌在經歷十余年的高速增長后開始顯露疲態。安踏最新財報顯示，斐樂2022年上半年營收增速已經從最高點超50%回落至-0.5%。另一方面，安踏主品牌“ANTA安踏”創收能力還有很大提升空間。

相比國際品牌耐克主品牌NIKE在集團總業績高達80%的占比，安踏近三年主品牌營收占比都沒有超出52%。

此外，近兩年安踏的研發投入占比出現了下降傾向，財報顯示，2022年上半年，安踏的研發投入占營收2.3%，而耐克、阿迪達斯的研發占比已經達到了5%-10%。因此安踏未來是否還能繼續保持高速增長，能否找到新的增長引擎，也存在較多挑戰。

總的來說，晉江系鞋服企業在發展初期吃到粗放式增長的紅利之后，必然需要經歷行業升級的大考。過去30多年，晉江系鞋服企業們已經用各自的解題思路給出了答案，時間也已經亮出了得分。目前來看，安踏的解題思路似乎更合理一些，而未來，隨著智能穿戴設備的跨維奇襲以及消費者偏好的持續變化，這道題的解答將依然延續。