申洲國際董事長馬建榮。（視覺中國/圖）

一年零五個月過去了，中國最大的運動服裝代工廠申洲國際（2313.HK）的股價從巔峰直落——從2021年最高時的204港幣/股，下跌至2022年10月21日的56.60港幣/股，創近四年新低。市值縮水超三分之二，已不足900億港幣。

作為耐克、阿迪達斯、優衣庫、彪馬等品牌的代工廠，申洲國際曾是資本競相追逐的對象。2005年上市后，申洲國際市值一度超越中國兩大運動品牌李寧和安踏。

1980年代末，申洲國際董事長馬建榮的父親，從上海來到寧波創業。幾年后，馬建榮接過衣缽，用不到二十年時間打造出中國最大的運動服裝代工廠。申洲國際崛起的秘訣是，不局限于利潤微薄的代工業務，而是不斷向上游產業鏈延伸。過去五年間，申洲國際平均凈利潤率達到了21.54%。

胡潤百富榜上，馬建榮家族曾蟬聯過寧波首富。2021年，寧波位列全國城市GDP排名第十二位。在擁有130多家上市公司的寧波，占據首富之位并不容易。

但到了2021年，申洲國際卻突然展現出疲態，全年凈利潤率為14.14%，同比下降7.93%，是2008年以來的最低值。

這個運動服裝代工巨頭究竟遇到了什么坎？

感覺“活少了”

2022年國慶節，伍靈和他的同事們罕見地放了6天假。進入申洲國際安徽安慶工廠四年多，這是他僅次于過年的長假，“以前國慶最多三天假”。

在寧波的申洲國際總部，許多員工同樣感覺到“活少了”。

如果不靠近廠房，在寧波幾乎感受不到申洲國際的存在。它沒有門店，不打廣告。相比之下，雅戈爾、杉杉、羅蒙、太平鳥等當地品牌都有大量線下門店，或者是廣告牌。

即使在線上，申洲國際也十分低調。過往年報里，申洲國際將企業介紹為“中國最大的縱向一體化針織制造商”。如今，官網將其淡化為“中國具有規模的縱向一體化針織制造商”。不過，底部的英文簡介并未改變，仍介紹為“The Largest……in China”。

從寧波市區開車行駛二三十公里，才能到達位于工業區的申洲國際總部。電瓶車是最便利的通勤工具，公司一側搭起了長達數百米的雨棚，停滿了電瓶車。廠房沒有連在一起，而是散落在總部附近。

下午五點多，就有穿著工服的員工走出廠房，騎上電瓶車回宿舍。多位申洲國際員工向南方周末記者介紹，2022年8月份，第一次一整個月都沒加班，還有了雙休。

“來了這么多年，從來都沒有這么久不加班，哪怕是新冠疫情剛開始的時候。”一位2007年就進廠的老員工向南方周末記者感慨。

在申洲國際工作，加班時間一般是晚上6點到8點。不加班，意味著拿不到每天2個小時的加班費，大約40塊。按一個月工作26天計算，會損失1000塊左右的工資。

黃姨的面館距申洲國際一街之隔，十塊能吃上一碗牛肉面，客人大多是附近工廠的工人。問及生意，黃姨邊收拾邊搖頭，“對面這么大的廠，以前一年四季都招工，現在都停下來了。”旁邊正在吃面的熟客也放下筷子隨聲附和。

假期變長，加班減少，招工暫停，核心原因是下游品牌方訂單減少。2021年年報顯示，耐克、阿迪達斯、優衣庫、彪馬四大客戶，占到了申洲國際年收入的84%。

作為申洲國際前兩大客戶，耐克和阿迪達斯的庫存正迅速攀升。

耐克最新公布的2023財年第一季度（2022年6月-8月）財報顯示，庫存同比上升44%，達到97億美元（約合人民幣693億元）。2022年第二季度財報中，阿迪達斯透露公司庫存增加了35%，達到54.83億歐元（約合人民幣380億元）。

申洲國際2021年年報顯示，出口占到銷售額近七成。綁定頭部客戶形成的規模優勢，在經濟不景氣時，就成了申洲國際的軟肋。

從休閑服裝轉向運動服裝

成立之初，申洲國際主打的是代工休閑類服裝，而非運動服飾。

1980年代末期，寧波北侖區政府為了解決就業問題，籌建寧波申洲織造有限公司，邀請當時在上海紡織二十廠擔任副廠長的馬寶興（馬建榮父親）出任管理層。馬寶興一家來自紡織重鎮——紹興柯橋。

與柯橋相比，寧波早年的紡織業稍顯遜色。但對主營出口業務的申洲公司來說，寧波交通便利，海運更為發達。一開始，申洲公司選擇切入面料更少、制作更為容易的嬰童服裝市場，向日本出口。

馬建榮在一個紀錄片中談到，1993年，申洲公司從日本進口了一批當時最高水平的縫紉機，提升了效率和產量，漸漸在日本市場打響了名氣。

1997年，亞洲金融風暴開始席卷東亞大部分地區，國際貿易形勢晦暗不明。這一年，馬建榮從父親手里接過公司管理權。在馬建榮眼里，1997年也是公司發展的轉折點，遇見了迄今為止最大的“機遇”——成為優衣庫的代工廠。

在此之前，優衣庫創始人柳井正與馬建榮有過交集。曾在早稻田大學任教的田中信彥，時常以柳井正私人高參的身份出席活動。2018年，一群中國商界人士組成的游學團訪問日本時，他向眾人講述了柳井正在中國尋找代工廠的故事。

田中信彥說道，1990年代初期，柳井正來到中國，與代工廠老板談人生觀、價值觀，100個人里有99個人不會理他。1993年，馬建榮與柳井正相遇，“當年那100個人里，只有一個人認為柳井正不是精神病，就是馬建榮”。

馬建榮在紀錄片中回憶，1997年，他們接下了優衣庫30多萬件的訂單，相當于公司兩個月的縫制產量，但馬建榮想盡各種辦法，不到一個月的時間里交了貨，對方很滿意質量。申洲國際順勢成為了優衣庫供應商。

十余年積累之后，加上拿下優衣庫的大量訂單，申洲國際于2005年登陸港股。財報顯示，及至2004年，申洲國際90%的產品為休閑服裝。按照市場劃分，日本占公司銷售額89%。

上市之后，申洲國際開始加快轉向運動類服裝的代加工。2011年，其運動服裝占銷售額的比重已經超過休閑服裝。耐克取代優衣庫成為申洲國際最大客戶，日本市場占銷售額的比重也在迅速下降。

“2003年，美國運動品牌盧梭公司的客人來訪。盡管當初生意做得不大，但為后來耐克真正成為我們第一個客戶，打了一個非常好的基礎。”馬建榮在紀錄片中介紹。同年，馬建榮在美國的一場服裝峰會上遇見耐克，并進行了洽談。

兩年后，申洲國際正式成為耐克的服裝代工廠，并相繼拿下阿迪達斯和彪馬的服裝代加工訂單。隨著北京奧運會臨近，中國體育服裝消費市場迎來快速增長階段。

“當時申洲國際是上市公司，又有優衣庫做背書，與耐克同屬針織面料，制作工藝上無需過多改變。”黃海對南方周末記者說。黃海曾在申洲國際工作兩年多，負責與耐克對接。

轉向運動服裝代加工的過程中，申洲國際與優衣庫之間的裂痕慢慢顯現。

日本記者橫田增生曾對優衣庫做了長達一年多的調查，還在2010年到訪了申洲國際等中國代工廠，最后寫成《優衣庫非常道》一書。

橫田增生在書中透露了一個細節，他來到申洲國際采訪，一位業務員向他抱怨，過去5年間，原材料成本和人工成本大幅度增加，但是優衣庫的進貨價格不僅沒有上漲，反而下降了。“優衣庫制定訂貨價格時，會優先決定某件商品在日本的理想銷售價格，然后想辦法做出符合這一價格的衣服。”該名業務員向橫田增生解釋，“與優衣庫不同，原材料和人工價格上升時，耐克等歐美公司會相應提升進貨價格。”

與優衣庫合作模式一樣，申洲國際為耐克、阿迪達斯和彪馬都成立了專門的生產工廠，提升了品牌方與代工廠之間的依賴程度。據黃海介紹，耐克會派有駐廠業務人員，同時美國還會過來一個開發技術指導。

申洲國際寧波總部。其加工廠分布在浙江寧波、安徽安慶、柬埔寨、越南四地。（南方周末記者吳超/圖）

“一件成衣的毛利，做到3%就非常厲害了”

小到幾個人架起機器，組成一個作坊，大到幾萬人的流水線工廠，都在干著服裝代加工的活。這是一個激烈競爭的行業，總有人虎視眈眈地盯著市面上的優質訂單。

“一件成衣的毛利，做到3%就非常厲害了，如果是純粹的代加工(OEM)，毛利甚至不到1%。”楊雪解釋。她是另一家中國服裝代工廠派駐越南河內的管理者。

服裝代加工行業的規模優勢明顯，一個款式的訂單足夠多，員工會更熟練，效率得到提升，即使是薄利，也是一個以量取勝的過程。

申洲國際的優勢在于能夠拿到一個款式足夠多的訂單，十幾萬甚至幾十萬件，“國內的品牌，通常就是一個單款幾千件，換一款，效率就會降低。”黃海說。

一位在申洲國際工作了十余年的老員工向南方周末記者介紹，手上做的一款運動褲，訂單量就是幾十萬件。就算是平時的訂單，同一款式過萬件也是很正常的事情。

獲得大量同一款式訂單后，一個月完工還是半個月完工交貨，將帶來截然不同的利潤。為了提升制衣效率，申洲國際開始大舉投資生產設備。

過去十年間，申洲國際購買生產設備占資本支出（購買廠房、設備以及土地等長期資產）的比例最低為34%。2011年至2015年之間，申洲國際一共投入20億元購買新設備。

此后，申洲國際繼續加大設備投入力度，僅2016年一年就用掉了11.25億。過去五年間，申洲國際共計斥資46億元購入生產設備。

2014年，陳威進入申洲國際時，主要做的是運動褲。一個組20多個人，不熟練的話，一組一天只能做上600件。上手之后，一天便能做到1000多件。

一開始，陳威做累了會去找人聊聊天。后來，公司裝上了吊掛流水系統，材料會通過傳輸軌道自動輸送到每一個員工的工位上。一旦長時間離開，工位上的材料便會堆積如山，“上廁所壓力都很大。做不完，后面的人就沒活，他會過來催你”。

“如果訂單量太大，十幾萬或者幾十萬單，就會分成幾個組去做，相互競爭，比誰做得快。”據陳威回憶，現在一個組有50人左右，人的數量翻了一倍，產量已經翻了幾倍，一個組一天能做到三四千件了。

南方周末記者根據年報數據，計算了申洲國際員工的人均年制衣量。2012年至2015年間，員工年均制衣量都保持在4100件左右。2016年開始，制衣效率迅速提升，等到2019年時，已經提升到了5000件。

從代加工到合作設計

在全球價值鏈上，OEM（純粹的代加工）處于底層，薄利多銷才能維持生計。因此，服裝代工企業都有向價值鏈上游攀升的愿望，但要轉向ODM（委托代工廠設計面料），則要求企業具備更強的實力和更多的研發投入。

申洲國際就是少數成功轉型ODM的代工企業。據《第一財經》報道，2012年，耐克推出了針織跑鞋Flyknit Racer，需要代工廠為其生產高技術含量的Flyknit鞋面，許多供應商選擇放棄，但申洲國際為耐克斥巨資購入多臺新的專用設備，為其進行生產。

申洲國際官網介紹，公司將所有生產工序，從面料織造、染色后整理到裁剪等步驟集中在同一工業區內，降低成本。

“比如面料供應商的利潤是10個點。如果自己做，就變成了整個集團的利潤。向上游延伸，盡可能減少每個生產環節的成本，從而提升利潤。”廣東一家大型服裝企業的高管潘原對南方周末記者分析。

但如果下游訂單無法保持穩定，產業鏈條長反而成了一種負擔，風險會變大。

曾有人把申洲國際比喻成“賣水人”。19世紀美國淘金熱時期，比起大多數的淘金客，沿途賣水的人反而積累了更多財富。服裝行業里，“賣水人”是代工廠，“淘金客”們則是大大小小的品牌商，它們需要付出更多營銷和推廣的成本，卻擁有極高失敗率。

鮮為人知的是，申洲國際也曾下場“淘金”，從ODM到自創品牌，可以說是更驚險的一躍。遺憾的是，申洲國際最終以失敗收場。

2011年開始，申洲國際旗下的自主品牌馬威（MAXWIN），陸續在寧波、上海、蘇州等地開設了幾十家線下門店，主打休閑類服裝。

陳威曾經負責加工過馬威的衣服，在他看來，“馬威的品控比平時做的彪馬還要嚴，必須用專門的線，如果用成其他的線，要拆掉，重新再來過”。

更高的生產質量，沒能為馬威帶來璀璨前景，反倒是一波三折。2016年，申洲國際發布公告稱，以7700多萬元的價格，向網易香港轉讓了馬威49%的股權。但一年之后，網易香港選擇了退出。及至2019年，馬威又開始陸續關閉旗下門店。

“很突然，半年左右時間，全部門店都清倉關閉了，整個公司也都沒了。”一位曾在馬威門店擔任店長的人士向南方周末記者回憶。

“閉店是母公司高層做的決定，馬威做不了主。”另一位曾在馬威總部負責行政工作的員工向南方周末記者介紹，“員工要么分流到申洲國際，要么離職了。”

閉店潮一度導致消費者前往商場排隊搶購，人們同時也在追問，為何突然閉店？當時一度有消息傳出，因為馬威是優衣庫的競品，導致優衣庫向申洲國際施壓閉店，但馬威相關負責人回復媒體時，并未對此作出回應。

上述兩位馬威前員工向南方周末記者證實，閉店確實與來自優衣庫的壓力有關，因為馬威變成了優衣庫的直接競爭對手。

布局東南亞，降低生產成本

2005年上市時，申洲國際就開始布局海外工廠。從全球價值鏈的角度出發，產業轉移是為了尋找最具性價比的地區，將利潤最大化。但在當年，中國服裝出口企業布局海外的重要原因，是因為面臨著一個棘手難題——紡織品出口配額。

1973年，WTO前身關貿總協定，主持了一場涉及四十多個國家的貿易談判，最終達成《多種纖維協定》。核心內容是發達國家要求限制發展中國家紡織品出口到該國的類別及數量。第二年開始生效，為期四年。此后，該協定多次延期。

1995年，各國達成新協議，分階段放寬紡織品配額，并計劃在2005年取消這一制度。中國加入WTO的2001年，歐盟開始對柬埔寨等極不發達國家實施貿易優惠政策。除武器之外的商品進入歐盟，享受免關稅、免配額優惠。此外，美國也放寬對這類國家的配額限制。中國不在其列。

等到2005年，全球紡織品配額制度取消之際，歐盟卻延長了對中國紡織品進口配額限制的期限。同年，申洲國際選擇在柬埔寨布局工廠。作為一家服裝出口企業，這意味著無論是面對歐盟還是美國市場，都將擁有更為優惠的貿易政策。

2008年之后，紡織品出口配額制度終結，但服裝代工廠向東南亞轉移已成為趨勢。

耐克、阿迪達斯等公司作為無工廠制造商的代表，通過代加工模式進行生產。作為勞動力密集型產業，耐克等品牌的代加工廠在全球產業鏈條上不斷遷徙，尋找勞動力價值洼地。過去幾十年，從日本、臺灣地區、中國大陸，轉移到如今的東南亞。

目前，申洲國際的加工廠分布在浙江寧波、安徽安慶、柬埔寨、越南四地。

有關數據顯示，截至2022年8月，越南紡織品前八個月出口金額達到260億美元（約合1877億元人民幣），同比增長24%，對越南出口增長貢獻率僅次于機器設備和零配件，在所有出口商品中位列第二。

2016年，申洲國際越南新工廠建好后，公司希望能有更多員工去越南工廠做管理層，但大家意愿不高。當時公司在寧波建了房子，第一批去的人，買房子就有優惠，“后來大家擠破頭想去，因為待遇好。”曾在申洲國際總部工作6年多的陳威向南方周末記者介紹。

根據申洲國際年報，2021年，越南和柬埔寨兩個工廠的員工數量，首度超過了中國大陸，達到了4.8萬人。此外，公司還在越南成立了面料加工廠，降低原材料運輸成本，提升了生產效率。

不過，大批投資的到來，正逐漸推高越南勞動力的價格。“當地電子廠多，培訓周期偏短，工作更輕松，更受歡迎。服裝廠招工困難，工人還經常罷工，每年都要進行10%左右的調薪。”楊雪說。

接下更多中國品牌訂單

作為員工福利之一，陳威和他的同事一年有兩次機會，得到公司免費發的幾十件衣服，都是耐克、阿迪達斯等品牌產品。

一位在申洲國際工作了十幾年的老員工向南方周末記者介紹，很多人不想穿，就拿出去賣，廠門口也會有人低價回收，“2016年前后，客戶發現，有些沒上市的款，已經在市面上賣了，就過來投訴，后來公司不發了。”

2022年9月底的一天，伍靈發現公司有人組織在廠門口的草坪上賣衣服，廠里廠外的人都可以買。“應該是（客戶）退掉的衣服，質量還可以，50塊一件。”伍靈說。

據伍靈介紹，安徽安慶的工廠不生產耐克、阿迪達斯等海外品牌訂單，客戶主要來自李寧、安踏等中國公司。

如今，在申洲國際的寧波工廠，中國品牌的訂單也多了起來。一位申洲國際寧波工廠的資深員工向南方周末記者介紹，她所在的車間，有幾個月都沒做國外品牌訂單，轉向了安踏、李寧等中國品牌。

耐克等前四大客戶庫存高企，接下更多中國品牌訂單，成為申洲國際填補生產線的一種選擇。

耐克、阿迪達斯等海外品牌在大中華區銷量大幅下跌，但申洲國際在中國的銷售額下滑并不明顯，幅度僅為2.7%。申洲國際在年報中解釋，“國內品牌訂單需求上升，抵消了公司在中國市場銷售的波動。”

“申洲最近接了安踏子品牌斐樂的（FILA）訂單，均價要高于安踏，利潤空間更大。但光靠斐樂很難撐得起來，申洲一天的產能太高。”蔣新向南方周末記者介紹。他曾在申洲國際工作多年，現在是廣東一家服裝品牌的管理層人員。

在蔣新看來，申洲國際的復蘇，最重要還是看消費市場能否回升；其次是在李寧等中國品牌上，能不能拿到足夠多的份額。此外，接下來的智能制造，能否進一步為申洲國際降低生產成本。

作為一家以出口為主的服裝代工企業，歐美等主要市場的前景，對申洲國際影響深遠。在2022年上半年，歐洲超越中國，成為申洲國際最大的單一市場。

針對公司發展事宜，南方周末記者聯系申洲國際，但對方婉拒了采訪請求。