以下文章來源于天下網商 ，作者楊越欣
本文是天下網商【對話品牌創始人】系列，記者與老方的一篇專訪文章分享。
編輯注：拋開營銷學的“品牌”概念，一個品牌的誕生，需要經歷一個極其復雜的過程。但過去五年，這一進度條被以若干倍的速度加快了，新品牌以前所未有的規模爆發，成為商業世界一股不可小覷的力量，在雙11這個舞臺上的亮相尤其驚艷。品牌的背后是人，創始人群體也從未如今天這般受到關注——投資人渴望挖掘創始人的所有，以判斷獲得回報的可能性；消費者收集創始人的言行，以判斷購買的發生能否彰顯自己的價值主張；甚至連求職者都將摸底創始人作為一個關鍵動作，以判斷職業生涯會否迎來質的飛躍。任何一個時代的商業都有它的特點。留在牌桌上的人，以其經驗與老練穿越周期，讓品牌歷久彌新；新入座創始人，以其機敏與迅捷抓住機會，讓品牌高速發展。
在企業每走過一個階段后，老方都會投入總結和自我反省。2013年開了個人公眾號“茵曼老方”，每年雙11結束，他都會寫一篇復盤總結。回過頭看，這個僅比雙11晚幾年誕生的公眾號，某種意義上成了淘品牌視角下的雙11編年史。
譬如2013年雙11，公眾號里寫著，“11月11日‘與馬云視頻連線’中途，天貓破了300億”。當天，馬云連線了三家品牌，除了“銷售額1.2億元、位列全國女裝第一”的茵曼，還有海爾和男裝GXG。
譬如2017年雙11，老方的公眾號里寫著，“茵曼將真正打一次線上線下全渠道的雙11”，“今年的形勢，我們不能再只盯著電商做業績了”。那一年，“新零售”如火如荼，線上線下融合成為趨勢。
這個公眾號更像是方建華和自己對話的樹洞。少則十幾天，多則兩三個月，他心癢了就隨手寫一篇，談談對茵曼和行業的思考，不在乎有多少人讀。但今年618前夕，這個安靜的角落因為一篇《今年618“躺平”，不玩了》成為輿論焦點。人們驚訝地發現，曾經沖在大促前排的茵曼，竟然率先決定“躺平”了。老方說要“躺平”，其實是不再以銷售額為單一目標，排在銷售額前的，還有產品復購以及茵曼在淘寶內外的搜索量。茵曼在求變。如果電商有座博物館，這一定是值得放進去的品牌：2008年誕生，與淘寶草莽發展時期幾乎同軌，并在此后幾年成了從“淘品牌”演變成為一個女裝品牌的標桿代表。
90年代末，大學畢業的方建華揣著202元從江西老家來到廣州。當時廣州遍地是為海外品牌做代工的工廠，他也從這里開始創業。2008年，席卷全球的金融海嘯讓老方愁到“沒了頭發”，也促成了茵曼品牌的成立。
1991年，美國營銷專家艾·里斯和杰克·特勞特的經典著作《定位》在中國出版。此后30年間，這本書影響了一代中國商業人。方建華就是其中之一。“定位理論”的核心在于企業要找到一個狹窄的聚焦點，用自己的優勢打敗對方——比如可口可樂宣稱自己發明了可樂，更正宗，百事可樂就打著“年輕可樂”的旗號，努力搶占年輕人的市場。方建華創立茵曼時，日系森女風正盛，他選擇專注棉麻產品，并一直堅持這一方向。憑借早期電商的流量打法，茵曼一路狂飆突進。從一個代工廠小老板，到坐上雙11女裝頭把交椅，幾次危機中涅槃，方建華是“拼過吃過見過”的。只是短短幾年間，優衣庫等線下傳統品牌大規模轉戰線上并快速蠶食市場，潮流汰換，新品牌涌現，將早期忽視迭代的淘品牌們擠到邊緣。茵曼仍然留在牌桌上，只是前幾年的境況不太如意。方建華曾一口氣搞出十多個品牌，帶來卻的是2億多元虧損，最后品牌被砍到只剩茵曼、生活在左和初語。他也曾堅定地看好線下，在2011年曾和友商打賭，“線上服裝品牌不做線下，生命周期都會很短”。賭局之后，方建華在全國以迅猛速度開出30多家店，但用的還是線上的爆品思維。不出意外，搞砸了，又在兩年后一夜關掉所有門店。2016年前后，夾縫中的淘品牌們紛紛尋求IPO融資，茵曼也緊跟著向“淘品牌第一股”沖刺，但隨后因股權架構調整，主動撤回了IPO。回頭再看，這些努力有些是鼎盛時期的判斷失誤，有些則是絕望中的病急亂投醫。這段混亂的歲月和2億多虧損，是方建華交過最貴的學費。吃過幾次教訓后，方建華不再追逐排名與沖刺，對上市態度也變得“順其自然”。現在，他每天保持8小時睡眠時間，再投入工作，每周也會空出一整天時間陪伴家人。學習習慣倒是一直保留著。過去一年，方建華帶著手下的員工走訪了6、7家企業，向顧家家居學管理模式，和海瀾之家聊供應鏈管理，也會和同行交流“翻車”教訓。兩個女兒總在得物上買東西，他又成了虛心學習新品牌、努力跟上年輕人的好學生。以一個品牌從誕生到消亡的生命尺度來衡量，方建華覺得茵曼現在只有18歲，正處在品牌化發展的初級階段。在企業家朋友們眼中，方建華像“打不死的小強”，總能轉危為機。
今年的茵曼，線上連續兩個季度同比增長30%。雙11開門紅后，方建華迫不及待地發了一條朋友圈，分享創新高的毛利。
對外他常常自稱“老方”和“方先生”，面對媒體，方建華也沒有太多顧忌：承認過去的失敗，也袒露自己的焦慮。
方建華喜歡輸入，也愛輸出。他的辦公室很大，一張鋪滿墻面的黑板，底下10來張小椅子。他時不時就在黑板前寫寫畫畫，拉著員工談自己對品牌和管理的看法——作為一家服飾集團的老板，如今老方已經從具體事務，轉移到管理組織、讓團隊保持學習能力，這是他的主要任務。
原定半小時交流時間拉長到了2小時；前段時間，阿里國內數字商業板塊總裁戴珊到訪，老方也給對方提了不少建議。記者：今年618期間，您曾表示茵曼面對大促要“躺平”，雙11還會繼續嗎？方建華：我原來說的躺平，是更加注重長期主義，聚焦差異化的產品和用戶的精細化運營，抓好顧客的二次回購，不提倡惡性打折和盲目追求 GMV。消費者也很清楚一分錢一分貨的道理，品牌也不要自以為很聰明，很會算賬。記者：但靠大促沖銷量仍然是多數服裝品牌的手段，茵曼怎么保持定力？方建華：現在我們更注重產品復購率、茵曼關鍵詞在淘內和全網的自主搜索量增長，后面才是銷售的增長。今年在淘內，“茵曼”相關品牌關鍵詞搜索量同比提升了20%，今年618期間，我們線上增長40%，客單價增長10%。產品做好了，銷量、客單價和復購率自然會上來。以前很多為了銷量而銷量的淘品牌，現在已經看不到了。
方建華：從品牌發展思路來看，在2020年以前，電商促銷競爭很激烈，都是用營銷驅動發展。從去年開始，茵曼的產品定位從“棉麻藝術家”升級為“舒適棉麻穿茵曼”，從營銷推動過渡到品牌驅動的高質量增長。線下門店已經升級到5.0，上個月在廣州開了第一家旗艦店。
現在我們還是處在用品牌驅動的初級階段，對未來增長空間還是有信心的，未來5-8年保持30%的增長，問題不會太大。
記者：您一直堅定要做線下，是從哪里獲得的啟發和信心？方建華：早期在淘寶上做起來的，有很多人只注重流量，不注重質量。2011年線上流量紅利消失，大品牌進來，對我們的流量是有影響的，給我很大觸動。線下有兩三千家門店,意味著消費者可以隨處見到你的品牌，就算沒買也會形成認知，自然增加了消費者購買時選擇權重。當時我還和同做線上同一時期做服裝的朋友打了一個賭，我說服裝品牌一定是兩條腿都要走，線上服裝品牌不做線下，可能生命周期都會很短。
方建華：服裝需要消費者到門店體驗，所以線下還是重要的渠道之一。首先是場的差異。線下有空間地理位置的局限，只能以周圍2公里的人群作為店鋪定位，SKU（最小存貨單位）有限，因此產品研發思路和線上也不一樣。線上注重爆品打造，線下更注重質感、系列感和連帶性。
其次，線下整個流通環節的鏈條更長，全國14億人口不同地區人群的差異性也非常大。上次我和戴珊交流的時候說，全國各個地區氣候差別很大，如果淘寶可以根據不同溫差帶展現商品，對消費者體驗是一個很大的提升，她覺得這個建議不錯。
記者：在茵曼前后沖出來的淘品牌，大多數已經悄無聲息，但茵曼依舊在牌桌上，您認為茵曼做得最正確的事是什么？方建華：最正確的選擇是沒有盲目跟風，戰略方向盤沒跑偏。品牌要有定力，做自己主張的差異化，不能看到市場什么流行就跟風做什么，這樣無法形成消費者心智定位。記者：茵曼當時選擇轉型做有品質的棉麻品牌時，正好森系風格流行。而近幾年運動風盛行，新品牌也層出不窮，您會感到焦慮嗎？方建華：我認為茵曼是比較有定力的，從創立第一天開始就是這樣的理念，基于棉麻文藝，未來想做到“文藝界的天花板”。第二個比較堅定的是以舒服為本，為舒心而生的哲學。這個是基于早年我們做國際品牌ODM的經歷，在產品品質管控、工廠管理上下了非常多功夫，這是很多品牌沒有做的。早年，我們做出口訂單，老外都反饋穿棉麻材質很舒服；現在國內生活水平不斷提高，消費者認知也在提高，我們的工藝改良也在突破，消費者追求材質舒適度要求越來越高；所以我們的定位反而是優勢；生活質量越高的顧客越喜歡茵曼；棉麻文藝的市場需求只會越來越大。我們還會關注新品牌做得好的地方，但是棉麻品牌定位從來不動搖。當然在設計上會加入一些運動元素，比如羽絨服上我們有舒適的戶外產品，或者圍繞品牌定位跟隨現在的消費趨勢做一些改變。記者：您認為現在女裝電商品牌的江湖里，茵曼處在什么位置？方建華：我比較關注茵曼在棉麻文藝品類里的位置，線上我們是領先的，賣了 2 億件，后三名加在一起可能都沒有我們銷量大，但是跟國際品牌品牌比還有差距。方建華：我覺得我的品牌還只有18歲。你看很多全球性品牌，不管創始人年齡多大，品牌還在發展，最后都是取決于組織力。我覺得品牌還是要堅持務實主義和長期主義，這是我們比較堅定的方向。記者：我們采訪其他品牌時，有老板覺得服裝行業越來越卷，您怎么看這個現象？方建華：我倒沒有覺得越來越卷，再過5年你可能依然會覺得很卷。經過疫情，原來一些粗制濫造的東西，隨著消費者逐漸成熟反而做不下去，這也是市場自然淘汰的結果。你的產品更貼合消費者需求，產品定位更清晰，日子會越來越好。記者：茵曼2016年有過IPO計劃，現在還想上市嗎？方建華：第一次IPO是股權結構的問題就主動撤下來了，我們想還是先把基礎打得更好一些，IPO是水到渠成的事，它不是我最終的追求。茵曼體量還小，不想只為股價而生，而要為消費者而活。方建華：未來3年希望保持30%的復合增長率，在線下做到每年新增至少150家門店，聚焦購物中心的A類位置。另外加大產品研發投入，以及打造智能制造工廠，我們在江西于都智能產業基地已經有2000人，花3、4年時間打造的柔性制造設備對產品質量提升帶來很好的效果。記者：很多品牌都喊出過開一萬家店的口號，但到現在真正實現的很少。您在2015年也提出過一個“千城萬店”的線下開店目標，您覺得茵曼能實現嗎？方建華：并不是說真的在1000家城市開1萬家店，而是表達我們的一種決心，我們會在適合茵曼的城市和位置開店，未來5-8年開個3000家門店是希望達到的數量。哪里有茵曼的顧客，我們就到哪里去。
方建華：用熱愛戰勝恐懼，愛覺不累。做什么事情熱愛很重要，才能戰勝一切恐懼，對卷的恐懼，保持樂此不疲狀態。
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