分享嘉賓：吳伯凡，商業新物種研究院院長；安筱鵬，阿里研究院副院長；鄧志超，雅生活CIO；熊超，銀泰商業集團CTO；羅循衡，風華新能源CIO。
一、產業互聯的核心，在于需求側
鄧志超：產業互聯本身不是一個新的概念，2016年工信部就提了這個概念。我們從創業的角度想想，產業互聯到底應該從哪里入手？
我有幸經歷了四個行業，從制造到能源、到建筑、再到現在的物業行業。雖然這四個行業處在不同的發展階段，成熟期、生命周期都不一樣。但是有一個共性：入手的時候總要從末端牽頭。
現在，我們看一下需求側到底是什么？
比如制造行業，無論制造業的效率怎么提升，它始終要關心訂單，這是它的需求側。
再比如能源行業，無論是傳統的能源還是新能源，在供給側沒有太多變化，或者說成本結構雖然有一定不同，但是本質上沒有變化，它變化最大的是需求側。
所以我們看需求側響應，它代表了新的引領能源行業改革的方向，只有需求側變化才會出現新的儲能、光儲充，才會有新的分布式微網，這些技術都是圍繞需求側誕生。
同樣的道理，建筑行業、物業行業，都需要在需求側更加深入去看它的變化，它導致的切入點，以此來去向前、向上游看我們的產業互聯網應該怎么建設，重點在哪里。
如果總結一下，需求側的特征是：我們要看大的形勢上，我們的消費、我們的投資、我們的出口，這三個大的領域對于產業互聯的需求是什么。
這三者背后的需求側是什么？是我們國家的經濟的主導方向，這個對于我們來講，分析一個產業互聯的定位更加重要。
所以我的理解是，產業互聯要關注的、去研究的是我們在需求側的共享。什么樣的共享？需求側的資源共享和需求側的能力共享。這個部分研究透了，你才能真正理解產業互聯這條鏈怎么去設置。
梁冬：您剛才講了一個特別重要的話題，需求側。過去幾年，我們經常聽到供給側改革，但其實一直以來需求側才是推動商業發展的一個基石，因為你的需求在推動著一切。
鄧志超：所以，我們在看產業互聯的時候，我認為未來十年的中國經濟包括產業互聯這個定位上，它不是百花齊放，它應該是一道應用題。
它應該是按照我們剛才從需求側分析，圍繞國家經濟發展的主導方向、定位和時間周期，去解的一道題。
梁冬：你現在在雅生活，這是一個物業管理行業。你們客戶的最大需求是什么？
鄧志超：我們客戶的需求，是在公共資源上。我們管理業主的公共資源、公共空間，并不管理套內或者戶內的空間。
圍繞公共空間產生的是公共收益定性的問題，也就是公共資產到底如何定性，是我們這個行業最大的需求側的切入點。研究透這一點，遠比研究透怎么做家裝、怎么去做租銷、怎么去做新的增值服務，更為重要。
梁冬：看清客戶的需求本質是什么，是推動思考的一個原點。
二、從互聯網到產業互聯網的升級之路
梁冬：我想請問熊超，銀泰商業集團在做什么事情面對線下客流減少的挑戰？
熊超：我們銀泰準備分為三波結合產業互聯網。
2016年之前，銀泰有一支單獨的團隊做了銀泰網，其實就是消費互聯網。這支團隊核心的工作就是把銀泰所有的商品放到線上，放到銀泰網來賣。這里最大的一個不同，它讓一個傳統的線下商場能夠去做互聯網的生意，去做消費互聯網的生意。
但這里有一個瓶頸：怎么把商場的所有內容以最高效的方式放上來？這就涉及到第二個階段，我們把商場內部進行改造。
銀泰現在單個商場大概有2-3萬個IOT設備，這個設備就是我們所說的物聯網和工業互聯網，它的目的是為了提高這個“場”的內容生產效率，有了這些東西的升級，線上的內容自然而然多了。
銀泰現在線上常年保持200萬款商品，而且這些內容都是銀泰自己生產的，不是由每個商家生產的。這是工業互聯網帶來的效率提升。
2018年以后，我們做大促，這會涉及怎么要貨和補貨，涉及到整個傳統百貨商場供應鏈的提效，這就不僅僅是銀泰自己的事情，它需要從銀泰擴展到供應商，擴展到專柜品牌。這三個角色，品牌的專柜導購員、背后的品牌供應商以及商場自己的運營方，三方要有三個組織之間的協同。
所以，銀泰從2018年完成100%上云以后，重點都在投入供應鏈的升級。供應鏈的升級，本質上就是在做產業鏈的企業之間的信息化協同升級的改造。
因為有了這些改造，我們剛剛過去的“雙11”，線下比如西安、合肥這些區域因為疫情，它的線下客流腰斬了。但是一些好的區域，像杭州，它的增長在行業里大概是15%-20%左右。
也是因為數字化的供應鏈，我們通過數字化線上渠道，加上產業鏈的協同，幫25個品牌實現了萬款爆品的銷售，其中有3個品牌在雙11當天直接過億。這個過億對于線下來說是什么概念？
你一個專柜一天大概是100萬的銷量，也就是說用一個專柜賣出了100個專柜的銷售。所以，我們通過互聯網、消費互聯網、工業互聯網到產業互聯網的升級的過程。
梁冬：以前我們都不知道銷售人員，她也是有天分的，有一些賣口紅的，她現在只要插上互聯網翅膀，她一個人能顛覆整個口紅行業。在你們這些專柜的很多服務人員或者工作人員，有可能會成為下一代的網紅，這也是場景打造的，你們能不能夠把這個場景打通？
熊超：這個正在發生。像武林A一樓導購員，她的收入已經占到行業的頂級。銀泰上個月排名第一的導購員，她的單月收入是在20萬以上。
梁冬：她有線上線下一起銷售？
熊超：本質上她做個人直播，個人成了KOC，背后是銀泰整個供應鏈在支撐她這一個人，所有銀泰的貨你都可以去賣。銀泰的這些場景，只要你個人的能力不錯，你可以在這些場景直播賣貨或者做分享賣貨。
梁冬：這是你們的員工，還是外面的KOL？
熊超：員工。銀泰和外部KOL的合作有，但不多，重點還是在做和供應商之間的導購。
我們現在的導購，也會開始有她角色的分工，有的導購在選品比較厲害，就專注于做選品。
有的導購對消費者直播有自己的特長，特別是一些美妝導購，慢慢地，很多導購開始做直播了，開始在小紅書當網紅了。甚至，背后可能有另外兩個導購專門給她做選品選貨，慢慢有內部組織形成。
三、產業互聯，就是實現全局優化
安筱鵬：今天企業的競爭，已經成為一個體系的競爭、生態的競爭。所謂的產業互聯，我的理解是如何實現企業和企業之間，多個業務系統的互聯互通的操作。
釘釘7.0提出產業互聯、提出大協同鏈時代，我覺得它是觸碰到了今天企業數字化轉型最富有挑戰性，或者最難啃的一塊骨頭。為什么這么說？
因為在幾年前，我們曾經做過一個研究，把中國國內15萬家企業，最優秀的企業的數字化的投入和產出做了一個研究，結論是企業的數字化的投入是一個向上的曲線/直線，它的收益只有跨越了某一個臨界拐點之后，收益才會呈現指數化的增長。
問題是這個拐點在什么地方出現？這個拐點是在企業內部的多個業務的系統集成達到了某一個階段之后，已經企業和企業之間實現協同之后，才會出現這樣一個拐點。
今天數字化轉型的基本矛盾是什么？我之前有一個觀點：企業全局優化的需求和今天的碎片化供給之間的矛盾。
在過去的二十年、三十年，所有的數字化解決方案，只是為了解決一個局部問題，它就沒想解決一個全局問題。但是今天你只有實現了產業鏈的產業生態的全局優化，你的收益率才會更高。
梁冬：就是用新的連接工具，把那些曾經碎片化的供給整合成一股力量，這樣的話，不僅僅在企業內部完成了整合，更是在企業之間的產業鏈之間完成了整合。在某種程度上來說，提高了整個產業的話語權和效率。
四、從實體的競爭力，
到價值鏈的競爭力
吳伯凡：現在的變化是，從實體的競爭力到價值鏈的競爭力。當一個老大成為一群人的大哥，這個轉變，有時候很有意思。
“大哥”并沒有實質性對你有管轄權，但因為他有他的資源、他的能力，你跟他合作可能產生的預期，使得你在他沒有強制管轄權的情況下跟著他走，這就是我們說的鏈主，價值鏈、產業鏈上的鏈主。
梁冬：中國企業正在面臨很多挑戰，整個全球化也有些產業在外溢，但中國是全世界不多的幾個全產業鏈的國家，所以現在國家也在提倡由大企業來做鏈主，一個個整合各個產業鏈，從而形成一個網狀結構。你們覺得這是一個好的戰略嗎？
鄧志超：我認為所有的戰略都是好的戰略，關鍵看怎么執行及落地。
我們理解一下“鏈”這個概念，從技術上講它應該是非中心化的，我們講誰是“大哥”，實際上就是誰能帶動利益，形成一個利益鏈。
從我的角度來講，首先得定位清楚利益最大驅動方是誰，找準方向。
另外一個鏈的概念，“鏈”這個字本身就是一個金屬房子，意味著它是一個牢固的同盟關系，不是一個松散的耦合關系。我們可能要更多從技術手段、數字化手段打造和建立牢固的關系。
熊超：在傳統百貨行業，“大哥”基本不存在，但存在的是誰量級最大，誰跑的最快。銀泰數字化做了6年，前3年學習，后3年當我們銷售增長起來后，其他商場也就急了，出現了鯰魚效應。
這些企業之前是你打樣，我想學就學，現在就變成你怎么做的，請一定告訴我。
我認為本質上還是在比較平衡，大家都是在比較穩定的商業模式下有一些新的效率提升，從而給整個行業帶來了更多危機感和希望。
梁冬：自從有了直播，有了更多供應鏈管理之后，你們這些線下實體商場就有一種新的活力和生機了，好像你們變成一個直播的平臺和直播賣場。
熊超：因為這里有一個非常關鍵的點，商場里導購員最懂消費者，所以當導購員做直播的話，能夠更好服務好消費者。
吳伯凡：其實還有一個優勢，銀泰在供應鏈中扮演著重要角色，它對產業鏈，對于上游的控制能力或者是管理能力，這是它的競爭力很重要的關鍵。
很多帶貨網紅稍微大一點以后，就會遇到沒有好貨的問題。所以，網紅帶貨很重要的一個內功就是如何管理產業鏈或者產業帶。如果一個企業，像銀泰這樣能夠對上游有一種系統化的管理能力和引導能力，就會很有競爭力。
那么，引導能力是從哪里來的？很多時候要從數據來。通過客戶的數據，知道你該生產什么樣的產品，產品做什么樣的創新。
所以在C2M過程中，它甚至扮演了一種最初的設計者，或者是研發者，這也是從一個側面說明產業鏈真的是一個產業互聯網，而不是過去簡單的傳遞。
五、數字化的核心，
是更好的服務客戶
安筱鵬：二十大報告里有句話要加快發展數字產業集群，企業和企業的競爭已經是個體系化的競爭，生態化的競爭。競爭所有的焦點問題是，所有鏈條上參與方如何更好服務消費者，如何更好服務你的客戶。
數字化不僅僅把供給端企業武裝起來了，也把消費者武裝起來了，把客戶武裝起來了。今天的消費者需要的需求是個性化、實時化、場景化、內容化，消費者也有了更多參與權、表達權和選擇權。
現在的供給端，供給不是一個企業，是一個鏈條，這個鏈條上所有的企業如何圍繞著已經快速變化的消費者做出一個實時響應，這就是為什么要實現產業鏈上不同企業業務系統互聯互通互操作，為什么要實現產業互聯，或者是“大協同”。
核心問題是通過數字化的方式，讓供給端的參與主體變得更高效，更好服務客戶。
這里有一個核心是數據和數字化發揮什么作用？
看不見的自動化。當你了解了客戶的需求信息之后，這個需求的信息就會把它轉化成研發、設計、生產、供應鏈，在每個鏈條上開始傳遞。
當不需要人去參與的時候，背后蘊含的就是數據在每一個環節可以自動流動，可以解決每一個環節上各種各樣問題。
無論是工廠，還是商場，大量溝通和交流都是人和人的溝通，所謂數字化就是如何能夠把這些溝通變成基于數據和數據，系統和系統，API和API的溝通，這就是產業鏈之間的協同能夠更好為客戶創造價值的一個技術底層邏輯。
文章來源：產業互聯網大視野
