盡管經過了多年的討論，理解數字化轉型對老牌企業來說仍然是一項艱巨的挑戰。負責數字化轉型的領導人感到被拉到了許多不同的方向，來自IT、市場、銷售和運營的需求相互競爭。如果沒有明確的認識，往往會讓錯誤的人負責錯誤的事情，用錯誤的資源和錯誤的關鍵績效指標，使數字化轉型項目失敗。

撥開迷霧的關鍵，是要知道數字化轉型不是一件單一的事情，它是多方面的，根據行業和數字化成熟度有著不同的目標。基于我們對正在進行數字化轉型公司的研究，我們發現了數字化轉型的四大支柱——IT升級、數字化運營、數字營銷和新項目。

這四個支柱是大多數公司數字化轉型旅程的一部分。每種情況下成功所需的資源、工具、目標、高管負責人和KPI都完全不同，清楚它們的不同需求可以幫助你做出明智的權衡和明確的進展。

????數字化轉型成功的四大支柱

對于許多公司來說，數字化轉型始于升級公司的IT基礎設施以及移動基礎設施、數據湖和云。從本質上講，這是一個利用分配給“數字計劃”的預算實現企業內部IT和通信平臺現代化的機會。一旦完成，IT升級將為公司提供最新的工具，從而提高員工效率，降低IT維護成本，提高員工滿意度。

一些公司已經深入到這一旅程中，但許多其他公司仍在如何升級數字基礎設施的問題上掙扎。通常情況下，這是數字化旅程的第一步。它需要IT架構師和時間，承諾以更低的維護成本提供最新的平臺和更有效的工具來服務客戶。但對于更成熟的數字公司來說，仍然需要投資來使用人工智能等先進工具。

通常情況下，應該由CIO或CTO領導數字化轉型的這一支柱，衡量的KPI是使用新工具、降低維護成本、提高員工滿意度和更好的業務績效。為了支持這一點，IDC最近的研究表明，新冠肺炎流行之前，作為數字化轉型舉措的一部分，已經開始進行ERP云遷移的企業比沒有進行遷移的企業要好得多。

數字化轉型的第二個關鍵支柱是利用數字優化、簡化和合理化現有流程，這通常是在數字轉型過程中需要較早解決的問題。這里的目標是使用數字工具，包括人工智能、5G和物聯網等更先進的技術，以簡化業務增長。

在最基本的形式中，這個支柱可能意味著用數字活動來取代模擬活動。但在其他時候，它需要重新構建系統以滿足當今客戶的需求。例如，在過去，當PayPal通過電子郵件發送付款時，他們有大量的時間來確保監管合規。但是，為了實現當今市場所要求的即時支付，需要重新構建PayPal的組織，將曾經獨立的支付和合規部門合并為一個實體。這不僅僅是將模擬流程換成數字流程，而是要重新架構組織和數字運營，以更好地服務客戶。

數字化運營是數字化轉型的一個基本支柱，因為如果沒有它，你的公司就會被更高效的運營商甩在后面。一家公司可以通過數字化流程開始其數字化轉型之旅，并隨著其逐漸成熟，對公司的架構流程進行全面重組。當一個公司重新架構他們的流程時，他們也開始擁有更多轉型的可能性。例如，當一家歐洲零售商改變其平臺以更好地服務客戶時，它發現它也可以通過改進的電子商務平臺和數字化的物流為其他零售商的產品提供服務，從而使零售商能夠創建一個由第三方賣家提供給客戶產品和服務的生態系統。

由于需要了解業務的運作方式，在CFO或COO的領導下，數字化運營通常會有更好的效果。它確實需要時間和技術，但由KPI標衡量的好處是節省時間、金錢和人員，以解決業務問題和服務客戶。

如果你正在尋找數字解決方案，以贏得客戶、建立品牌意識、介紹客戶或簡單地在線銷售，那么你正在追求數字營銷的支柱。這一支柱與其他支柱不同，它側重于與客戶互動和銷售的數字工具。毫不奇怪，它需要不同的資源，如投資于捕獲干凈的數據，包括人工智能在內的數字工具來了解客戶，以及全渠道的存在。

一些全球零售商正在使用數字渠道、人工智能和預測分析來獲取潛在客戶和客戶，建立數字市場、病毒式營銷和地理定位營銷。同樣，公司正在使用人工智能來識別關鍵的客戶行為并采取行動，例如，識別可能離開服務的客戶，然后在他們離開之前進行干預。

通常情況下，CMO領導這一舉措，并重點關注KPI，如營銷投資回報率，降低客戶獲取成本以及產生大量有價值的數據，用于獲取新客戶和更好地服務現有客戶。

最后，數字化為老牌公司開辟了許多新的機會。抓住這些機會，需要同時發展創新和數字能力來測試和轉向新的增長來源。數字化可能提供了創造新的商業模式、新的產品和服務的機會，甚至可以與大型生態系統合作，創造新的增長來源。

通常情況下，因為需要投資和靈活性，CEO或銷售主管領導此類計劃，但最重要的是，需要一個能夠進行實驗以驗證新商機的團隊。報酬是新的收入來源，但KPI更加細微，通常是單位經濟措施，即你正在創造解決一個重要的客戶問題，并實現盈利增長。大多數企業都有這樣的機會，但要抓住這些機會，需要比IT升級或流程數字化更高的數字化成熟度。

例如，我們研究的一家大型零售銀行進入了一系列不同的行業，如交通（共享汽車）、內容分發（音樂和電視）、電子健康和零售市場等。第一任CEO負責這一轉型，并建立了一個包含具有強大創新能力的個人的團隊，測試和建立每一項新業務。作為數字化功能的一部分，高管們還肩負著將整個生態系統數字化的任務，以及管理負責建立和維護由此產生的生態系統的部門。為了衡量他們是否成功，銀行仔細分析了他們在核心金融服務業務中增加客戶保留率的能力，但更重要的是，對于新業務，要衡量日/月平均用戶數、參與度和交叉銷售機會。

每個參與過數字化轉型的人都把它描述為一個旅程。數字化轉型需要時間，而且是一系列漸進的、有時是破壞性的步驟。就像在任何旅程中一樣，你需要決定先去哪里。通常情況下，公司從IT提升和數字化運營開始，然后是數字營銷和新項目建設。但這四個支柱對數字化轉型都很重要，因此它們可能會以另一種順序進行。成功的關鍵在于清楚地認識到數字化轉型不是一回事，而是很多不同的事情。在實現每一個不同支柱的過程中，擁有正確的領導者、資源和衡量成功的標準，可以極大地促進成功。

文章來源：工信頭條