淘品牌開線下店的勢頭越來越猛，這其中也有許多品牌走過彎路。

我們采訪了4家把淘品牌開到線下的案例，看看他們都是怎么做的，遇到過什么問題，看到了哪些機(jī)會。

銀泰House Selection家居集合店：

提升百貨零售效率

在距離西湖十幾分鐘車程的銀泰武林總店六樓，有一家名為House Selection的家居集合店。在1200平米的空間里，入駐了35個淘品牌。

我們模擬了一下在銀泰House Selection購物的流程。

整個空間被分為顧客體驗、場景展示和商品精選三個區(qū)域。顧客體驗區(qū)內(nèi)有咖啡吧和書吧，場景展示區(qū)則類似宜家的樣板間——三室兩廳一廚一衛(wèi)。在商品精選區(qū)，產(chǎn)品分為家居家紡、清潔衛(wèi)浴、家居飾品、餐廚用品、寵物用品等不同類別。看上去，它像是一個集合了體驗和購物的家居空間。





（House Selection于2016年12月在武林銀泰開業(yè)。家居館分為顧客體驗、場景展示和商品精選三個區(qū)域。圖片來源|浙江新聞）

你可以看到大到床、沙發(fā)，小到毛巾、花瓶擺件，包括CATCH、物生物、異見等35個家居淘品牌的4000多件產(chǎn)品。

每個商品上都貼著一張二維碼，掃碼后會跳轉(zhuǎn)至商品的天貓旗艦店頁面。

如果你想購買店內(nèi)墻上一幅海豚的裝飾畫，掃描裝飾畫下放標(biāo)簽上的二維碼，就會進(jìn)入該商品的詳情頁，可以像在淘寶購物一樣選擇郵寄，也可以選擇現(xiàn)場自提。從目前兩個月的業(yè)績來看，大部分消費者會選擇直接在House Selection把商品帶走。

“掃碼購”已經(jīng)不是新鮮事了。2015年3月，京東首家母嬰體驗店在北京悠唐購物中心開業(yè)，大部分商品都可以通過掃碼跳轉(zhuǎn)到京東平臺，選擇線上下單或線下自提。

“掃碼購”的關(guān)鍵在于，品牌是否愿意把商品相關(guān)的數(shù)據(jù)分享到系統(tǒng)并保持更新，意味著雙方之間的商業(yè)數(shù)據(jù)要透明。



（House Selection的每個商品都貼著二維碼，掃碼后會跳轉(zhuǎn)至商品的天貓旗艦店官網(wǎng)，顧客可選擇店內(nèi)自提或郵遞的送貨方式。圖片來源|聯(lián)商網(wǎng)）

House Selection中的商品通過“阿里零售+系統(tǒng)管理”的方式打通了線上線下的信息數(shù)據(jù)。線下每個品牌登陸自己的賬號，可以實時地在系統(tǒng)中看到每一件商品的銷量、動銷率、連帶率。

所有商品線上線下打通的模式，不僅節(jié)省了消費者在不同渠道比價的時間，也讓銀泰和品牌方之間的關(guān)系綁得更緊密。線上和線下打通，最終的目的是提升百貨業(yè)零售的效率。

House Selection項目負(fù)責(zé)人劉志通把此前兩者的關(guān)系比喻為甲方與乙方。以前，對于品牌方來說，百貨是非常強(qiáng)大的售賣渠道，在兩者之間的關(guān)系中更強(qiáng)勢。如今，百貨與品牌之間的關(guān)系更平等，合作方式也不限于傳統(tǒng)的租金或按銷售額扣點的方式。

銀泰傳統(tǒng)自營項目的管理方式是，先發(fā)郵件和品牌下訂單，對方收到后確認(rèn)，有時品牌方還需要蓋章，整個補(bǔ)貨流程耗時很長。現(xiàn)在，在“零售+系統(tǒng)”中，house Selection下單，品牌確認(rèn)、補(bǔ)貨，只需要幾分鐘時間，簡化了采購流程。4月份，銀泰House Selection還將上線自動補(bǔ)貨功能——按照產(chǎn)品目前的銷量，自動分析在產(chǎn)品庫存還剩幾件的時候補(bǔ)多少貨。

去年6月份，28歲的劉志通來到銀泰開始負(fù)責(zé)籌劃House Selection項目，此前，他在上海從事進(jìn)出口貿(mào)易相關(guān)的工作。

House Selection所有商品的庫存都陳列在店面中，這就要求對品牌商品精挑細(xì)選。“我希望我們每個員工都是家居買手。”劉志通說。對于已經(jīng)在線上售賣的產(chǎn)品，可以通過數(shù)據(jù)分析判斷在線下受歡迎的程度，而一些新品，則需要人工做出預(yù)判。盡管有大數(shù)據(jù)做支撐，但是幾乎空白的零售經(jīng)驗是他們需要迅速補(bǔ)上的一課。

三只松鼠：線下店是一種廣告行為

三只松鼠看到了線下巨大的流量機(jī)會。“很多人以為我們是在線上遇到了瓶頸而選擇線下，其實不是，我們的目的是想把線下的用戶引領(lǐng)到線上來。”三只松鼠CEO章燎原對金字招牌TopBrands說。

根據(jù)去年麥肯錫發(fā)布的關(guān)于網(wǎng)購普及率的報告，2015年，國內(nèi)三線以下城市的網(wǎng)絡(luò)零售總額首次超過一二線城市。但與一二線城市89%的網(wǎng)購普及率相比，低線城市的網(wǎng)購普及率只有62%，這部分人的數(shù)量達(dá)1.6億，相當(dāng)于一二線城市網(wǎng)購人數(shù)總和。

這也是三只松鼠選擇在三四線城市開店的原因，目前三只松鼠在安徽蕪湖、蚌埠、蘇州有三家實體店。負(fù)責(zé)實體店的團(tuán)隊共有50人左右，又分為店內(nèi)運(yùn)營、門店管理、貨品管理、門店拓展等小組。

與一二線城市相比，低線城市更容易形成商業(yè)中心。最近幾年，三四線城市蘊(yùn)含的市場機(jī)會以及地方政府給出的優(yōu)惠政策，讓商業(yè)地產(chǎn)涌向這部分低線城市。三只松鼠挑選城市的標(biāo)準(zhǔn)，正是該城市有沒有竣工的Top3購物中心，并選擇入駐購物中心里最好的商鋪。

在開出第一家實體店之前，章燎原花了10個月的時間思考開實體店的目的及方案，其中最大的困難，是店鋪設(shè)計的定位。最終得出的思路是，實體店加入三只松鼠的品牌元素和情感，通過體驗，起到溝通線上線下、連接消費者和品牌的作用——這同樣也是三只松鼠品牌IP化的慣用做法。

去年9月底，三只松鼠位于蕪湖市金鷹購物中心的第一家實體店開業(yè)。店鋪面積300平米，裝修為森林風(fēng)格，店內(nèi)1/3的區(qū)域設(shè)置了座椅，飲品區(qū)售賣奶茶和果汁，貨架上不僅有淘寶店中的堅果和零食，還售賣抱枕、玩偶等周邊產(chǎn)品。

“在開第一家店之前，我們認(rèn)為線下店是不具有銷售功能的。”章燎原說，最初的想法是，把線下的體驗店當(dāng)做廣告，一家實體店的房租和運(yùn)營費用每年約100萬，就算每家店虧損50萬元，100家店也就5000萬，但帶來的流量是巨大的。

讓章燎原頗感意外的是，線下的銷售額超出了他的預(yù)料。蕪湖店第一個月的銷售額達(dá)到240萬，預(yù)計一年銷售額將達(dá)到1200萬，并實現(xiàn)盈利。

“這也放出了一個信號：線下實體店的春天真的不是實體經(jīng)濟(jì)不好，而是實體經(jīng)濟(jì)的營銷策略有問題，以至于他們的產(chǎn)品、效率、裝修都不是很好。”章燎原說，“如果你認(rèn)真經(jīng)營一個IP，把很小的東西做得很精致，體驗感、氛圍感足夠強(qiáng)，它也可以很高端。”

從線下的消費者來看，線上、線下的消費者重合度并不高。體現(xiàn)在產(chǎn)品上，淘寶店鋪的爆款很集中，在三只松鼠的淘寶店中，銷量最高的是碧根果，月銷近26萬件。而在實體店中，并沒有集中的爆款。眼罩、抱枕等周邊產(chǎn)品能占到銷售額的8.39%。“逛本身是無目的的，但是可以引發(fā)沖動消費的欲望。”章燎原說。

“之前的爆款思維慢慢被淘汰了。”茵曼O2O總裁蔡穎也對金字招牌TopBrands表達(dá)了類似的觀點，線下消費更注重整體搭配，而爆款思維很少考慮到，這也慢慢影響了產(chǎn)品設(shè)計，目前所有產(chǎn)品的設(shè)計思路轉(zhuǎn)變?yōu)槌上盗小⒊纱钆洹?br />
盡管線下的銷售額超出預(yù)期，但三只松鼠通過線下體驗，把線下的人流拉至線上的初衷沒有改變。

三只松鼠的每件線上產(chǎn)品，都要經(jīng)過種植戶、供應(yīng)商、三只松鼠倉庫、電商平臺、消費者等流程，整個過程數(shù)據(jù)化。三只松鼠已經(jīng)積累了4000多萬的用戶數(shù)據(jù)，通過分析數(shù)據(jù)，可以得到用戶潛在的需求，為新品研發(fā)、供應(yīng)商評分提供依據(jù)。

線下店啟用了新的門店管理系統(tǒng)，線上線下的庫存打通，線下店直接從最近的倉庫訂貨，并直接結(jié)算。

“新零售也好，智慧零售也好，這些在本質(zhì)上還是代表了成本和效率的先進(jìn)性，節(jié)約了時間，提高了成本效率，電商本身就是新零售，線下投食店也是。”章燎原說。

茵曼：新零售其實就是全渠道

與三只松鼠相比，茵曼的實體店數(shù)量要多得多，自2015年年底開實體店以來，茵曼在全國共有414家實體店，其中直營店14家，主要分布在北京、上海、廣州、武漢、南京等一二線城市，三四線城市以加盟為主，目前共有加盟店約400家。



（茵曼目前共有414家實體店，其中400家是加盟店。圖片來源|億邦動力網(wǎng)）

茵曼O2O總裁蔡穎更愿意把“新零售”理解為全渠道，“‘新零售’并不是一個新概念，一個品牌不應(yīng)該有渠道限制，消費者在哪里，我們就應(yīng)該有相應(yīng)的渠道。”

今年2月初，茵曼CEO方建華在微博上曬出了茵曼實體店的成績單，2017年1月，400多家實體店業(yè)績超過2800萬，相當(dāng)于每家店每月賣了7萬元，每天賣2000多元。

這不是茵曼首次布局線下渠道，2011年9月，茵曼在廣州中華廣場開了第一家實體店，此后又在內(nèi)蒙古、安徽、黑龍江等地區(qū)開設(shè)30多家店鋪。茵曼算是第一批向線下走的淘品牌，但此番嘗試在2012年終止。

3年后，茵曼重新布局線下，方建華曾對媒體如此解釋第一輪失敗的原因，“當(dāng)時二維碼、支付條件、智能手機(jī)普及物流等條件都不成熟，實體店并不順利，而現(xiàn)在是拓展線下渠道更好的時機(jī)。”

“線上的廣告成本、獲客成本一直在增加，現(xiàn)在大家對線上的環(huán)境有了比較清醒的認(rèn)識，不再像以前一樣虛高。而實體零售也開始走出收租金的模式，思考怎么與消費者互動，讓消費者體驗得更好。”蔡穎說。

百貨商場和購物中心不再單純的賣東西，轉(zhuǎn)而售賣服務(wù)和生活方式，而消費者則漸漸對“逛商場”產(chǎn)生了期待，給了茵曼這類品牌機(jī)會。

去年4月，茵曼煙臺新世界百貨推出2.0版本體驗店。這是在開了200多家實體店后，對實體店產(chǎn)品和店面設(shè)計的升級。新版體驗店分為客廳、餐廳、臥室三大區(qū)域，除了售賣女裝，還增加了家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類產(chǎn)品。“商品連接讓品牌和消費者的介質(zhì)，他不僅買你的產(chǎn)品，也會買你的文化，當(dāng)大家都認(rèn)同一種文化的時候，就會有社群出現(xiàn)。”蔡穎說。



（茵曼的線下店，除了售賣女裝，還增加了家居、配飾、花茶等生活方式類產(chǎn)品。）

靠著加盟，茵曼迅速在全國開店，目前加盟最多的省份有河南、河北、江西、山東。茵曼加盟商有百分之二三十都沒有零售經(jīng)驗，但在茵曼看來，在產(chǎn)品、店鋪、形象、服務(wù)等都模式化的情況下，“只要照著我們的標(biāo)準(zhǔn)來就行了。”

目前，茵曼400多家實體店的數(shù)量和優(yōu)衣庫幾乎接近。去年，茵曼宣布計劃5年內(nèi)在全國1000個城市中開設(shè)10000個線下體驗店鋪。快速開店的背后隱藏著過度擴(kuò)張和人才緊缺的隱憂，對于品牌方的管理能力也提出了極大的挑戰(zhàn)。

內(nèi)外：試穿內(nèi)衣更能刺激購買

家居品類是最容易有實體店體驗需求的品類，也是基于同樣的原因，去年12月，內(nèi)衣淘品牌內(nèi)外（NEIWAI）在位于上海愚園里創(chuàng)意園的辦公室旁邊，開了第一家實體店鋪。

作為一家線下實體店，無論從客流還是店鋪的集聚效應(yīng)上，這個類似北京的798、由廢棄工廠改造的創(chuàng)意園都不是一個合適的位置。而目前線下店的消費者也主要來自淘寶店的預(yù)約——在淘寶店鋪客服頁面，點擊“實體店”標(biāo)簽，可以預(yù)約實體店的試穿和量身服務(wù)。

“線上客單價只有三四百元，而線下的客單價能達(dá)到1000元。”內(nèi)外創(chuàng)始人劉小璐這么揣測線上線下客單價相差兩倍多的消費心理——“線上大家都是抱著嘗試的心態(tài)，擔(dān)心尺碼有錯誤，線下體驗過了，消費者就敢買。”

劉小璐也覺得自己的第一家實體店的商業(yè)氛圍確實不濃，80平米的實體店內(nèi)商品的擺放并不密集，二樓還有沙發(fā)、書籍、衣柜，看起來像個客廳。



（內(nèi)衣品牌內(nèi)外的實體店開在上海愚園里創(chuàng)意園辦公室旁邊，這是一個由廢棄工廠改造的創(chuàng)意園。）

但入駐商場則是另外一回事了。

目前，劉小璐也在跟地標(biāo)性的商場談合作，“它們對于一家新品牌的態(tài)度還是比較矛盾，又想它能吸引消費者，又要看到你實際的數(shù)據(jù)。”作為折中方法，她正在與購物中心嘗試合作開快閃店，但“一般好的商店只能給你一兩周，價格也比較貴。”

除了把淘寶店鋪的產(chǎn)品搬到線下來賣，并共享庫存外，內(nèi)外并沒有一個線上線下完全打通的系統(tǒng)，這意味著，會員積分沒法實現(xiàn)線上線下共享，一個在實體店購買的消費者也沒法追蹤他是否會在線上購買。

2012年劉小璐剛創(chuàng)辦內(nèi)外的時候身兼數(shù)職，她經(jīng)常打電話給消費者詢問他們的需求，對于中差評消費者，她也會打電話回訪。現(xiàn)在設(shè)計師在做完設(shè)計之后，由劉小璐負(fù)責(zé)挑選到底哪一款既符合品牌定位，也可能賣得好。

嘗試開實體店，她也面臨淘品牌走入線下的通病——對實體零售不熟悉，又招不到合適的零售人才，她不得不從自己看好的一些實體品牌挖人。