申洲國際是一家很神的公司。

它身處市場極度飽和、競爭極其激烈的服裝代工，是低成本、低價值、低利潤的典型產(chǎn)業(yè)。

雖然行業(yè)“三低”，但申洲自己卻實現(xiàn)了三高——營收高、利潤高、利潤率高。

2022年，申洲實現(xiàn)營收人民幣277.8億元，同比上升16.5%，創(chuàng)出了歷史新高；凈利潤45.6億，同比增長35.3%。

看慣了十億百億數(shù)字，只需要比一比，就知道這些數(shù)字的含金量。

2022年，“創(chuàng)新藥之王”恒瑞醫(yī)藥，營收和利潤是212.8億、39.06億元；工程機械龍頭三一重工，808.2億的營收雖多，42.73億的利潤，卻剛剛和申洲打平；過去三年大出風(fēng)頭的以嶺藥業(yè)，營收和利潤只有申洲的一半：125.3億、23.62億元。

所以申洲22.1%、16.4%的毛利率和凈利率，不僅放在服裝行業(yè)內(nèi)傲視群雄，就是在大制造業(yè)里也是相當(dāng)能打的存在。

工業(yè)富聯(lián)，富士康旗下的“代工之王”，其毛利率、凈利率不過8%、4%。

即使是申洲的“老甲方”、全球第一大運動鞋服品牌——耐克，凈利率也只有10%左右；2022年，另一運動巨頭阿迪達斯的凈利率更跌落到0.4%。

而且2022年的業(yè)績，還是在原材料、能源價格雙漲，寧波基地供應(yīng)鏈吃緊的背景下，相對“慘淡”的成績。

近10年，申洲的平均毛利率、平均凈利率穩(wěn)定在29.10%、19.24%。

這樣一家質(zhì)地很好的公司，基本面鮮明地體現(xiàn)在股價上：從2008年的每股0.53港元，一路飆升到2021年的最高點——每股198.56港元。

13年370倍，3000億港元的市值，堪稱價值投資的好樣本。

即便如今，申洲的股價跟隨大勢大縮水，也依然擁有超過1100億港元的市值，而曾經(jīng)因為房地產(chǎn)與金融大把賺錢的雅戈爾也不過才300億左右的市值。

“打工仔”賺錢，竟比“老板”更有效率，申洲是怎么做到的？

“代工之王”的傳奇，要從馬寶興、馬建榮父子說起。

1990年，寧波北侖區(qū)為解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)，內(nèi)引上海國企、外聯(lián)海外僑胞，成立了寧波申洲織造有限公司。

馬建榮的父親馬寶興，身為上海針織二十廠技術(shù)副廠長，作為紡織專家被引入申洲，當(dāng)上了副總經(jīng)理。

馬寶興愿意舉家從上海去寧波，想法很簡單：解決孩子的城市戶口，能進廠當(dāng)工人就行。就這樣，兒子馬建榮也進了申洲。

結(jié)果馬寶興發(fā)現(xiàn)，申洲沒資金、沒技術(shù)、沒訂單，建廠還欠一屁股債，感覺掉進了大坑。

但馬寶興沒有退路。他想方設(shè)法籌到了錢，還清了債，有了啟動資金，開始琢磨發(fā)展的事兒。

和很多服裝企業(yè)不一樣，馬寶興決定帶申洲切入中高端服裝制造領(lǐng)域。他發(fā)現(xiàn)，日本嬰兒服裝的客單價很高，一件能賣到1.5美元，而成人制衣只有1.2美元。

利潤高，但對質(zhì)量要求也高。在國內(nèi)聽起來還很新鮮的“甲醛殘留”、“色牢度”，在日本都是實實在在的指標(biāo)。申洲的第一批衣服做出來，沾水就掉色。馬寶興立刻做了個決定——全燒了。

把品質(zhì)問題一個個解決掉，申洲終于打開了日本市場，也奠定了企業(yè)的發(fā)展方向：只做中高端代工。

1997年，申洲迎來重大轉(zhuǎn)折。

一是馬寶興、馬建榮父子，完成了對申洲的管理層收購；二是32歲的馬建榮接手企業(yè)。而他們馬上迎來了一個未來的超級客戶——優(yōu)衣庫。

優(yōu)衣庫的柳井正，在90年代來中國找代工廠，到處見老板，到處談人生理想，絕口不提訂單和工藝，很多老板都覺得這是個精神病。

唯一跟柳井正氣味相投的，就是馬建榮。

馬建榮剛接手申洲，就遭逢亞洲金融危機。他找到柳井正要合作，結(jié)果拿到了一個“不可能完成的任務(wù)”：20天，完成35萬件的超級訂單。

這相當(dāng)于申洲兩個月的產(chǎn)能，但馬建榮直接拍板——干。

把產(chǎn)能壓到極致，申洲順利交付了訂單，而這個標(biāo)桿工程，不僅讓申洲牢牢綁定了優(yōu)衣庫，也讓它在日本市場拿到了伊都錦、伊藤洋華堂一串大客戶。

幾年下來，申洲的產(chǎn)值，從1997年的不到1億元，增長到了2005年的25億元。

2005年，申洲國際登陸港股，位列中國第一大針織服裝出口商。但上市融來的9億港幣，馬建榮轉(zhuǎn)手就花光了，他要繼續(xù)做大，還要做強。

大，很容易理解，但服裝代工商，能強在什么地方呢？

這和申洲找到的新業(yè)務(wù)有關(guān)系——進軍運動鞋服代工市場。

這個市場很難做，耐克、阿迪達斯這些運動品牌，不停地搞科技升級，許多專業(yè)面料、科技面料的生產(chǎn)難度巨大，品牌對供應(yīng)商的考核，能精確到設(shè)備層面。

但這個市場又很有潛力，因為難做，所以品牌會留出很大一塊利潤，不像普通鞋帽品牌，喜歡一年加碼一層，把代工企業(yè)逼到墻角。

用不止9億港幣升級設(shè)備，研發(fā)面料，通過嚴(yán)苛的供應(yīng)商考核，申洲國際逐步拿下了耐克、阿迪、彪馬等頭部品牌。

從2005年到2009年，運動鞋服占申洲收入比重，從9%增長到42%，日本市場的收入則從81%降到53%。

這一把牌，申洲賭對了！

2008年前后，次貸危機讓服裝代工業(yè)洗了次牌，一批中小企業(yè)出局，反倒是運動市場在北京奧運效應(yīng)下，開始逆勢增長。

到2012年，申洲的“四梁四柱”成了型——耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、彪馬的四大品牌；中國、歐洲、日本、美國的四大市場。

人不狠，站不穩(wěn)。申洲能站穩(wěn)運動市場，靠的也是一個狠。

2012年，耐克找到產(chǎn)業(yè)鏈“老搭檔”、中國臺灣的豐泰，希望它承接Flyknit飛線鞋面的量產(chǎn)。

Flyknit是一種創(chuàng)新面料。在過去，運動鞋的鞋面有鞋舌、鞋頭、腳踝泡棉、后跟護片好幾個組件，用帆布、皮革、化纖不同材料分別生產(chǎn)，再或粘或縫地組裝在一起。

但Flyknit能編織出一個完整鞋面，更輕薄更透氣，幾乎把鞋變成了一雙襪子。

豐泰采購了150臺編織機，發(fā)現(xiàn)這東西又難做、成本又高，加上連耐克自己都吃不準(zhǔn)Flyknit最后好不好賣——萬一搞不成，代工廠就等于白白陪跑。

豐毅果斷放棄，馬建榮果斷拍板——干！他指揮申洲一口氣砸進去7個億，買了2000臺專用設(shè)備，吃進了耐克的全部訂單。

馬建榮又賭對了，耐克Flyknit鞋賣成了全球爆款——耐克半年就賺了6.5億美元。

一起贏的還有申洲，從2012年到2016年，F(xiàn)lyknit鞋面訂單在申洲國際營收占比從2%漲到了6%；更提氣的是，因為能接這種高難度大活，申洲在耐克面前腰桿也更直了——它得到了耐克的優(yōu)先供應(yīng)權(quán)。

背靠巨頭，申洲的營收從2005年上市之初的24.8億元，一路沖到了2020年的230億元。

實際上，馬建榮很早就對“賭”面料情有獨鐘。

從2005年申洲上市，申洲用募來的9億港幣，3/4升級產(chǎn)能，1/4研發(fā)面料，還搞了一個6000平米的面料實驗室。

之后，申洲和優(yōu)衣庫共同研發(fā)出功能性面料Airism，與耐克共同研發(fā)TechFleece、Flyknit等面料，還自行開發(fā)出“咖啡碳”保暖面料。

如今，申洲建有大千面料工程技術(shù)中心、申洲面料工程技術(shù)中心等10多個創(chuàng)新研發(fā)中心，僅新材料面料專利就達200多項。

做代工，為什么要研發(fā)面料？為什么把手伸到上游？

因為這是建立“縱向一體化供應(yīng)鏈”的基礎(chǔ)。

全球化的服裝制造，是一條復(fù)雜而漫長的產(chǎn)業(yè)鏈。

優(yōu)衣庫早期的生產(chǎn)流程是：在日本買原料，到印尼紡成絲，轉(zhuǎn)運中國后，再輾轉(zhuǎn)不同的工廠，完成紡織、染色、縫制的全過程。

全球化分工很便宜，但沒有效率。

所以代工廠接單后，第一件事是“等”：它要到上游企業(yè)去訂面料，轉(zhuǎn)運過來再加工。

有時上游庫存積壓、下游等米下鍋，都是家常便飯。但凡一個環(huán)節(jié)出問題，交付計劃就會被打亂，不確定性巨大。

但申洲把僵局打破了。

由于具備強大的面料研發(fā)能力，從紡紗、織造、染色、印花、裁剪、制衣等所有環(huán)節(jié)，申洲包圓了。而且，產(chǎn)能都在一個工業(yè)園區(qū)里。

于是，耐克們只要設(shè)計、下單、付錢，然后收貨就行了。

而申洲的“縱向一體化供應(yīng)鏈”，在物理上無縫銜接，減少了轉(zhuǎn)運時間；向上游延伸，又吃掉了面料的利潤，降低了成本；全鏈路高效協(xié)作，消滅了交付不確定性。

申洲全球最大的“縱向一體化供應(yīng)鏈”，究竟可以快到什么程度？

從紗線到成衣，別人要3個月，申洲只要15天。如果肯加錢，申洲還能更快。

2018年世界杯，法國奪冠在即，法國隊隊服需求激增。于是，耐克緊急下單，申洲竟然在16小時內(nèi)光速完成幾萬件球迷服的制造，然后直送上海、空運法國。結(jié)果，剛剛好趕在法國隊奪冠前送至球迷手上，一夜爆單。

在產(chǎn)業(yè)鏈的任何一環(huán)，品牌都可以找到替代者；但比全供應(yīng)鏈，卻找不到比申洲更好的替代者。

牢牢將耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、彪馬、Lululemon鎖住，申洲的規(guī)模生產(chǎn)就有了保證，而規(guī)模，就是降成本的前提。

不論是棉花采購，還是全球海運價格暴漲，申洲憑借其巨大的產(chǎn)能，向上下游強力議價，轉(zhuǎn)嫁成本。

這正是“代工之王”能夠不斷提升毛利率、凈利率，實現(xiàn)正向循環(huán)的秘密。

當(dāng)然，申洲并非沒有軟肋。其過于仰賴大客戶，導(dǎo)致耐克們一旦增速放緩，申洲也會陷入增長窘境。

近年來，申洲營收上升卻股價大跌，反映的正是市場的擔(dān)憂。

有人對申洲的崛起“秘訣”饒有興趣，但馬建榮的回答是：

“做精一件事，足矣！”

但這句話還是有玄機，同樣做代工，別人怎么就做不到申洲的程度？

2016年，美國《財富》雜志發(fā)布“50家改變世界的公司”榜單，全球最大服裝制造商“晶苑國際”（HK2232）位列其中。

這一年，晶苑向客戶交付了3.5億件成衣，但每件成衣的凈利潤只有35.4美分。

同是服裝代工業(yè)的佼佼者，2022年，晶苑實現(xiàn)營收24.91億美元（179億人民幣），凈利潤只有1.73億美元（12.43億人民幣）；近5年平均毛利率、平均凈利率分別為19%、6.3%，與申洲相距甚遠。

晶苑為什么不搞“縱向一體化供應(yīng)鏈”？答案是：搞不了。

它服務(wù)的是GAP、HM、Victoria's Secret等快時尚品牌。

快時尚，就是設(shè)計、款式、周轉(zhuǎn)都快，快到每季度都要換，但每筆訂單都不大。

這讓晶苑無法在面料研發(fā)和自動化上下重注，因為某款面料下個月可能就不用了。只能拼人力、拼價格，上規(guī)模、壓利潤。

有的代工廠，選擇奢侈品賽道。結(jié)果，工藝復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)化低、上不了規(guī)模，攢不了技術(shù)，只能賺細水長流的錢。

但馬建榮選擇的運動鞋服賽道，看似平平無奇，實則深思熟慮。

這個領(lǐng)域產(chǎn)品周期長，訂單規(guī)模大，側(cè)重功能研發(fā)。申洲只要長期堅持，就能建立技術(shù)壁壘，與大品牌雙向綁定，成為其核心供應(yīng)商，在協(xié)作中共同賺取技術(shù)升級的紅利。

其次，在產(chǎn)能布局上，馬建榮同樣精細而富于前瞻。

▲申洲柬埔寨工廠