安踏是T&D 紡織面料全供應鏈咨詢事業部跟進的標桿企業，過去10多年來，團隊服務的紗線，面料等諸多供應商也日益跟著安踏的快速崛起而成長，當然也有一些客戶因為在質量或交付等方面遲遲得不到解決被邊緣化，甚至提出AVL名單，這反而體現在安泰在供應鏈方面的戰略，以及自身的經營質量。
福建這幾年的民營企業堪稱標桿，從福耀的曹董，安泰的丁氏家族，到九牧，無論在經營質量，運營效率，社會責任方面都是佼佼者，尤其是在慈善等社會責任擔當方面更是表現突出！
白華永 T&D 首席經營質量變革顧問
文章來源：安踏丁董年度主題演講
文章編輯與解讀：T&D 紡織與面料全供應鏈咨詢事業部
1月19日，安踏集團在ANTA 982中心召開了以“共生·向上”為主題的2023年度總結會。集團管理層分別就2023年度工作進行總結，并展望2024年，安踏集團董事局主席丁世忠發表《打勝仗是不變的信仰》的主題演講，在總結2023年時，提出對于未來的5大思考和2點要求。
各位公司同仁、鐵軍戰士們，大家下午好！
過去的一年，外部市場環境充滿挑戰，但總體來說，公司戰略清晰，在專業運動、時尚運動和戶外運動三大賽道，實現了高質量增長。我過去經常說，市場好的時候，我們要看有沒有比別人做得更好；市場不好的時候，我們要看是跑贏還是跑輸。2023年，結論是我們整體跑贏了，這很不容易！讓我們大家為自己鼓個掌！
安踏品牌經過過去的盤整與共識，我們看到了未來增長的機會；FILA也實現了高質量增長；迪桑特和可隆發展強勁，增長戰略清晰；亞瑪芬按既定的5個10億歐元的計劃快速發展。與此同時，我們的多品牌家族又迎來了新的成員-MAIA ACTIVE。集團已經擁有15個品牌，成為具有獨特競爭力的全球化體育用品集團。
2023年初，集團設立了聯席CEO，讓我有更多的時間思考戰略、企業文化以及組織建設。今天，我就和大家交流下我的一些思考。
我們為什么能打勝仗？過去靠的是打勝仗的團隊、戰略和意志。未來如何繼續打勝仗？還要形成打勝仗的信仰、思想和能力。
過去的一年，我總結出集團的三大核心能力，這是我們獨有的競爭力，也是實現全球化的重要基礎。
第一是“多品牌協同管理能力”。我們擁有15個品牌，這是我們最大的資產。從2007年上市后的“單一品牌+批發”模式，到現在的“多品牌+零售”模式，我們實現了多品牌全面協同賦能的獨特價值。
第二是“多品牌零售運營能力”。我們從FILA開始了全直營零售模式，直接面對消費者，這是質的飛躍。直營零售，讓我們充分了解消費者需求，從品牌到商品做出更快的反應，打造了獨特的多品牌零售運營能力。
第三是“全球化多品牌運營及資源整合能力”。這個能力體現在：
一是，讓國際優秀品牌的價值在中國落地。用我們的多品牌管理能力，讓這些品牌在中國市場創造消費者價值。
二是，將安踏集團獨特的商業模式賦能到全球。從零售、供應鏈、到中后臺，推動了全球品牌的發展。
三是，開放與包容的安踏文化被世界認同。我們過去收購或合作的品牌來自歐洲、美國、日本、韓國等世界各地，股權結構也非常多元，但跟我們的合作都特別成功。
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過去的發展，我們經歷了幾個階段，每個階段都有人質疑，安踏的成功到底是靠能力還是靠運氣？有人曾認為FILA的成功是偶然的，但我們讓迪桑特、可隆、包括亞瑪芬旗下的品牌都獲得了快速發展，實現了一個又一個品牌的成功。
我們為什么能做到？因為我們有堅定的使命與愿景。當安踏做到中國第一的時候，我為什么要提出多品牌、全球化？因為我看到了中國體育用品行業還沒有一個世界級的企業。當時我提出了“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，這就是一個企業的使命與愿景。
今天，我們擁有“品牌+零售”的獨特商業模式，創造了中國企業走向全球化的獨特樣本。一路走來，雖然很不容易，但我們做到了。這是所有安踏人共同努力的結果。
我們做多品牌，就是要用不同的品牌去滿足消費者的需求。今天全球做得好的品牌，都是深耕一個細分市場的垂類品牌。
當下許多大體量的國際品牌面臨增長的困難，就是因為沒有滿足消費者差異化、個性化的需求。我認為，未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。
前段時間，我看到凱度的一個關于運動鞋服市場消費分級的分析，很有啟發。金字塔尖的品牌，比如像始祖鳥、薩洛蒙、迪桑特，要以高溢價能力支撐生意增長；中腰部品牌，面臨品質二次升級，安踏與主要老對手們在這里競爭，內卷嚴重；根基部的品牌，要繼續堅持高性價比，特別要打造“創新感”及原創商品，打造消費者購買決策的記憶點。
我之前也多次講過，做“好”的商品容易，做“對”的商品難，“對”的商品是“商品價值”+“消費者價值”的雙重滿足。
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我們是多品牌的公司，不希望每個品牌的管理模式都一樣。我們要有集團的管理模型，也要有多品牌差異化的管理模型。
集團的管理模型，是“強預算管控”模型，我們的文化是說到做到，從集團BU，到各個品牌、再到零售區域、門店，都是強目標管理，結果導向。
各品牌的管理模型，圍繞“人、貨、場、運營”這四大維度，建立了近百個管理標準。比如“25賽ICU模型”、“DTC零售模型”、“3+1高效高薪模型“、“供應鏈成本模型”等，這些模型都是安踏獨特的管理模型，我們要不斷地升級和優化，繼續高標準對標模型的合理度和競爭力。
高效管理，我還想說下主體責任。“干部做榜樣”，就是強調干部主體責任。管理上，審批不能全部向上，總監級和經理級是承擔主體責任的核心。未來每增加一個流程或制度，就要減少或合并幾個，流程和制度不能越來越多。
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一個組織，干部行，團隊就行。所有組織有問題，都是領導干部的責任。好干部是可以“超越組織”的。
什么是超越組織？同樣一個崗位，為什么有些干部可以把組織帶好，為什么有的人沒辦法做到？領導力就是人格魅力+責任擔當，是工作主動與被動的關系。優秀的干部就是要帶隊伍打勝仗，帶不了隊伍，打不了勝仗就不是一個好干部，這就是超越組織。
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再說下反腐。當我看到有干部出事，會特別的傷心，不僅毀了一個家庭，也斷送了自己前程。一個企業的天條和紅線是任何人不能碰的，沒有講價的空間。如果發現有問題、有線索，用再大的代價都要追溯到底。我們所有人一定要自愛，要管好自己、管好團隊。
這幾年，有不少人說安踏是一家優秀的企業。我也會問他們，什么樣的企業是優秀的企業？大家一致的共識，從過去歷史來看，優秀的企業就是能做百年以上的企業。
前段時間，清華經管學院的錢穎一院長來到安踏。我問他，歷史上有沒有能讓我們對標的發展階段？錢院長說，沒有可以直接對標的。但他認為，從發展階段、經濟結構、人口特征等來看，現在中國企業面臨的機會和挑戰，更像一百年前美國企業所面臨過的。
一百年前，美國開始誕生了像洛克菲勒、卡耐基等一批優秀的企業家，也涌現了像寶潔、可口可樂、JP摩根等這些穿越了一戰和二戰大動蕩、大周期的優秀企業。今天，56%的世界500強企業，都是穿越了大周期的企業。
那么，我們今天的中國能不能誕生百年以上的企業？安踏集團能不能做成百年企業？我認為，一定有機會。我一直相信，中國的頭部企業將會成為世界的頭部企業。
我也一直在思考：安踏集團如何從“優秀”走向“偉大”？今年，安踏品牌提出了“一起創造偉大”。從“優秀”到“偉大”，是層次和格局的變化。
全球這些百年企業，都是“長期主義”的代表。在集團成立30周年的時候，我宣布了“共生價值”的理念，這就是我們“長期主義”層次與格局的變化。
安踏品牌和安踏集團要走向偉大，必須要創造三大價值，一是“消費者價值”，二是“企業價值”，三是“社會價值”。
做“對”的商品，滿足消費者多元化的需求，這是消費者價值；做“好”的企業，受消費者尊重，實現可持續的增長，這是企業價值；做“有愛”的事業，為員工創造價值，承擔社會責任，這是我們的社會價值。
我們不是簡單地在做一雙鞋一件衣服，大家也不是簡單地在打一份工，完成KPI。我們所有安踏人所做的事，是一個偉大的事業。這個偉大的事業，就是創造百年企業，賦能愛運動的每一個人。
所以，我們共同使命就是，“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”，這是最重要的“長期主義”。大家自己要信，也要讓別人信。“相信”的力量，會支撐我們做很多有價值的變革，帶領我們穿越大大小小的周期。
最后，針對2024年和未來的工作，我提兩點要求，希望在座的每個干部都一起推動：
高標準對標是我們的核心管理文化，不能口頭說說，要有目標，有量化。2024年我們要在四個層面進行量化對標：品牌、戰略、組織、效率。
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最近我和一些投資者交流，他們認為安踏在過往的大周期中，沒有犯過重大錯誤。那么，未來如何避免公司犯重大戰略錯誤？我請大家對公司的未來提問，在戰略、文化、多品牌差異化和消費者4個方面，對公司提出挑戰性的問題。我們共同來反思，才能走得更遠。
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最后我想說，2024年仍然充滿挑戰。但不管外部環境如何，我們要堅定我們要做的事情，緊盯目標，要有不動搖的信念。
我們背靠14億人口的大市場，體育市場人均消費只是發達國家的1/10，依然有很大的增長潛力。安踏集團擁有15個優秀品牌的資產、三大核心能力、三大文化核心，這是我們持續領先的強大基礎，我對未來充滿信心！
2024年是體育大年，有巴黎奧運會，有亞洲杯、歐洲杯等重大體育賽事，體育產業一定非常精彩。我們要抓住機會，保持反思與學習的節奏，積極向年輕人學習，站在未來看現在，做世界的安踏！
最后祝所有的同仁及家人新春快樂！
關于安踏：
關于紡織供應鏈咨詢BU：
隸屬T&D 管理變革機構下屬行業咨詢事業部，深耕產業鏈多年，顧問與專家團隊常年服務過的客戶如溢達，德永佳，互太，華紡，華孚色紡，天虹集團，國泰印染，鳳竹等多家企業以及服務于迪卡儂，阿迪，耐克，安踏，優衣庫，希音，太平鳥等供應鏈主力工廠，在化纖，胚紗，色紗，織造，印染，面料與成衣等供應鏈質量改進/效率提升/交期快反以及戰略規劃與落地，干部賦能方面業績突出。
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