以下文章來源于數(shù)字化精益Digital Kaizen ，作者DIgital Kaizen

當(dāng)精益遇到數(shù)字化……

什么是數(shù)字化精益？

( 文/ Digital Kaizen)

四、為什么數(shù)字化轉(zhuǎn)型看上去很美，做起來很難

2023年12月，中央經(jīng)濟(jì)工作會議強(qiáng)調(diào)，要以科技創(chuàng)新引領(lǐng)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)，大力推進(jìn)新型工業(yè)化，發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)，加快推動人工智能發(fā)展。中國企業(yè)處于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最好時代。

《數(shù)字中國發(fā)展報告（2022年）》顯示，數(shù)字技術(shù)和實體經(jīng)濟(jì)融合深入推進(jìn)，全國工業(yè)企業(yè)關(guān)鍵工序數(shù)控化率、數(shù)字化研發(fā)設(shè)計工具普及率分別增長至58.6%和77.0%，“5G+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”全國建設(shè)項目超4000個，四成以上制造企業(yè)進(jìn)入數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化制造階段，制造機(jī)器人密度躍居全球第五位。

面對愈發(fā)復(fù)雜的挑戰(zhàn)，數(shù)字化已成為應(yīng)對變化的“必選項”，中國企業(yè)對數(shù)字化投資的意愿持續(xù)提升。《中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展報告2022》顯示，57.6%的中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入占每年營收20%以上。《2022埃森哲中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型指數(shù)》顯示，近六成企業(yè)表示未來1~2年將加大數(shù)字化投資力度，其中計劃大幅增加（15%以上）的企業(yè)占比為33%，同比增加11%；八成企業(yè)關(guān)注數(shù)字化項目的直接財務(wù)回報，同比上升了28%；進(jìn)入轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者行列的企業(yè)比例為17%，與2021年（16%）基本持平，且轉(zhuǎn)型領(lǐng)軍者的數(shù)字化優(yōu)勢進(jìn)一步加大。換言之，83%的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型效果不佳。

《中國制造業(yè)精益數(shù)字化白皮書2022》報告顯示，在制造企業(yè)中，48%的大型企業(yè)、79%的中小企業(yè)數(shù)字化水平處于初級探索階段，僅30%的大型企業(yè)和9%的中小企業(yè)進(jìn)入深度應(yīng)用階段。制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體水平仍有待提升。

為什么會出現(xiàn)制造型企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿強(qiáng)烈、投入強(qiáng)度較大、改善收效欠佳的尷尬局面呢？

1.戰(zhàn)略定位失準(zhǔn)

在決定推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，我問過很多企業(yè)管理者，“貴公司希望數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得什么樣的效果？”大多數(shù)回答是令人詫異的——

“是不是可以實施條碼系統(tǒng)？”

“是不是可以使用AGV(即Automated Guided Vehicle無人搬運(yùn)車。作者注。)？”

“是不是可以增加電子看板（應(yīng)該是目視板，而非精益Kanban。作者注。），自動展示生產(chǎn)線的狀態(tài)？”……

我想，如果再追問“使用條碼、AGV、電子目視板的目的是什么？”管理者可能也很難給出明確的答案。

大多數(shù)處于“初級摸索”階段的企業(yè)大概率是參照了標(biāo)桿企業(yè)的案例，看到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的表象，沒有研究其根源和精髓。

其中，我碰到最突出的思維有兩種極端傾向：

1、數(shù)字化萬能論

“能不能用信息系統(tǒng)自動判斷工序排程？”

“能不能讓信息系統(tǒng)告訴我們哪些產(chǎn)品不盈利，應(yīng)該怎么去改善？”

“有了AI人工智能，數(shù)據(jù)采集出來了，應(yīng)該就可以做預(yù)防性檢修了。”……

很多企業(yè)管理者寄希望于使用數(shù)字化工具解決經(jīng)營管理甚至戰(zhàn)略規(guī)劃中的突出矛盾，但忽略了企業(yè)經(jīng)營的業(yè)務(wù)本質(zhì)，或者沒有去考慮如果通過改善解決這些問題。

2、數(shù)字化無用論

“我們一年投資幾千萬到信息化建設(shè)，發(fā)現(xiàn)根本沒有什么用。”

“所謂的MRP還需要我們?nèi)フ{(diào)整參數(shù)，我們以為可以自動判斷計劃優(yōu)劣呢。”

“成本管理系統(tǒng)計算的利潤率不對！我們財務(wù)部門的數(shù)據(jù)才是準(zhǔn)確的。”……

信息系統(tǒng)建設(shè)完成了，沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，究竟是什么原因呢？如果被業(yè)內(nèi)上萬家企業(yè)實踐過六十多年的MRP理論（MRP Material Requirement Planning，即物料需求計劃系統(tǒng)，最早是在20世紀(jì)50年代末和60年代初由美國ETI公司和IBM公司開發(fā)。作者注。）在企業(yè)沒有實踐成功，我們是去懷疑理論，還是眼光向內(nèi)，檢視企業(yè)內(nèi)部管理問題呢？

因此，在推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，我們要回顧它的基本定義——數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，是企業(yè)主動變革的過程，而包括信息技術(shù)、數(shù)據(jù)要素是達(dá)到這一目標(biāo)的輔助性的數(shù)字化工具。

數(shù)字化僅僅是工具而已，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)型。

2.缺乏戰(zhàn)略定力

決定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)絕大多數(shù)都是有管理變革的決心的，但是在轉(zhuǎn)型過程中，由于思維認(rèn)知差異、外部輿論干擾、內(nèi)部推行阻礙等因素，有些決策者往往容易動搖初心，半途而廢。一般會有三種表現(xiàn)：

1、盲目跟風(fēng)

有些企業(yè)不了解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵，認(rèn)為“ERP（Enterprise Resource Planning即企業(yè)資源系統(tǒng)。作者注。）已經(jīng)過時了，那是信息化，不是數(shù)字化。要上就上MES（Manufacturing Execution System，即制造執(zhí)行系統(tǒng)。作者注。）、APS（Advanced Planning Scheduling，即高級計劃排程系統(tǒng)。作者注。），否則就不‘高大上’。”

有些企業(yè)盲目追求數(shù)字化技術(shù)的先進(jìn)性，沒有AGV、立體倉庫、電子目視板就不是數(shù)字化，AI、云計算、大數(shù)據(jù)、SCADA（Supervisory Control And Data Acquisition數(shù)據(jù)采集與監(jiān)控系統(tǒng)。作者注。）、5G移動互聯(lián)……能上的全都要。

這些企業(yè)的管理層一定參加過各種論壇、峰會、研討，沒少被數(shù)字化技術(shù)企業(yè)的概念轟炸。

這時候，還是要冷靜地自問：“我要什么？這些工具能做什么的？是否滿足我的需求？”

2、淺嘗輒止

有些企業(yè)在完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的階段性目標(biāo)后，認(rèn)為“已經(jīng)完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，后續(xù)業(yè)務(wù)部門沒有新的需求課題，因此會撤銷項目組，終止IT與業(yè)務(wù)之間以及各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間協(xié)同合作的機(jī)制，改由各業(yè)務(wù)領(lǐng)域自行運(yùn)行、IT部門提供技術(shù)運(yùn)維的模式，數(shù)字化轉(zhuǎn)型戛然而止。

有些企業(yè)認(rèn)為，數(shù)字化投資“太燒錢了”，投入產(chǎn)出比過低，因此暫停了后續(xù)投入。

前者主要原因是數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)不清晰。改善無止境。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級步伐不止，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要緊隨其后。如果沒有新的需求，說明改善的理念、機(jī)制出現(xiàn)了問題，需要優(yōu)先解決管理改善問題。其次，企業(yè)缺乏對數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法論的正確認(rèn)識，業(yè)務(wù)需求在隨著市場變化逐步升級，IT技術(shù)在持續(xù)迭代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型只有進(jìn)行時，沒有完成時。

后者主要原因大多數(shù)是因為上一階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有取得預(yù)期效果，包括決策者和執(zhí)行者都失去了耐心和信心。

3、知難而退

在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，因為數(shù)字化工具與業(yè)務(wù)實際有比較大的偏差，常常會遇到業(yè)務(wù)和IT之間、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的諸多激烈碰撞。作為決策者，可能會出現(xiàn)兩種傾向：

遇到問題就迂回。

在實踐中，一開始我遇到來自中層和基層最大的挑戰(zhàn)是類似的話術(shù)：“我們的業(yè)務(wù)您可能不了解，比較特殊。這個問題可不可以二開（即二次開發(fā)，指在現(xiàn)有的軟件上進(jìn)行定制修改，功能的擴(kuò)展，然后達(dá)到自己想要的功能。作者注。）？”

我笑笑，問：“您有什么特殊的業(yè)務(wù)需求？說說看。”

一般制造型企業(yè)的業(yè)務(wù)需求在套裝商業(yè)軟件中基本都有解決方案或最佳實踐。企業(yè)的“特殊需求”大多是希望繞過系統(tǒng)定制的流程去達(dá)到自己的目的。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，這是堅決不能允許的。

早在近三十年前，尼古拉?尼葛洛龐蒂（Nicholas Negroponte）先生在《數(shù)字化生存》著作中就有預(yù)言，數(shù)字化生存有四個強(qiáng)有力的特質(zhì)，分別是分散權(quán)力、全球化、追求和諧和賦予權(quán)力。他認(rèn)為，未來（也就是現(xiàn)在了。作者注。）數(shù)字化的企業(yè)中普及個人電腦，而且電腦聯(lián)結(jié)起來，既可以為個人服務(wù)，也可以為群體服務(wù)。“傳統(tǒng)的中央集權(quán)的生活觀念將成為明日黃花。”

在數(shù)據(jù)原子化（atom）階段，信息儲存在紙質(zhì)媒體由個人保管，這個個體就有“知情權(quán)”，其他人需要其報告或者分享才能獲取信息。到比特化（bit）和網(wǎng)絡(luò)化（networking）、集成化（integrating）的數(shù)字化階段，數(shù)據(jù)信息是在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域流動的、公開的、透明的、關(guān)聯(lián)的，一切權(quán)力交給數(shù)字化流程和算法，效率最高，成本最低，企業(yè)收益最大。

所以，迂回是權(quán)力欲望在作祟，迂回的問題都是需要改善的大問題，畢竟，流動是精益的五原則之一。

遇到阻礙就后退。

很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型和“精益數(shù)字化”（“精益數(shù)字化”與“數(shù)字化精益Digital Kaizen”有本質(zhì)不同，后續(xù)論述。作者注。）方法論認(rèn)為，管理是數(shù)字化的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，管理改善是數(shù)字化的目的。

一般認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要夯實管理基礎(chǔ)后推進(jìn)。所以，在精益企業(yè)實施數(shù)字化精益轉(zhuǎn)型比較容易，傳統(tǒng)企業(yè)則比較困難。如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到問題，先停下來解決問題再繼續(xù)推進(jìn)不是不可以，但為什么不能反其道而行，借助數(shù)字化工具幫助企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級呢？

回到上述問題，究竟是套裝軟件還是定制化軟件比較適宜企業(yè)？

前文數(shù)據(jù)顯示，2022年中國30%的大型企業(yè)和9%的中小企業(yè)進(jìn)入了數(shù)字化深度應(yīng)用階段。差異大的原因，主要是大型企業(yè)管理體系健全，基礎(chǔ)牢固，在實施過程中業(yè)務(wù)阻力較小，使用軟件定制的方式去固化其最佳實踐可能更加適宜。而中小企業(yè)相對管理基礎(chǔ)薄弱，更加適合采用套裝軟件，借用其經(jīng)過多家企業(yè)驗證過的最佳實踐來指導(dǎo)內(nèi)部改善提升，效果更加明顯。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，數(shù)字化和改善轉(zhuǎn)型同步推進(jìn)，互為因果，相互促進(jìn)，相較分段式實施難度更大，效果更好。

所以，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到業(yè)務(wù)阻礙是管理變革中的常見現(xiàn)象，管理者要保持戰(zhàn)略定力，堅定不移地掃除變革阻力，培育企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型新型能力（enhanced capability），企業(yè)在市場競爭中才能脫穎而出。

3.缺乏系統(tǒng)規(guī)劃

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”是常見現(xiàn)象。常常有企業(yè)管理者說，我們實現(xiàn)了數(shù)字化營銷、智能化物流，或者建立了智能化立體倉庫、設(shè)備數(shù)據(jù)自動化采集等等。這些企業(yè)的IT部門應(yīng)該總是按照管理者和各職能部門的個性化需求去適配數(shù)字化工具解決局部、短期的問題。有些企業(yè)是因為投資能力有限，優(yōu)先解決了一部分突出矛盾。

碎片化的數(shù)字化轉(zhuǎn)型可以取得階段性成果，但在后續(xù)往往會形成兩大隱患：

信息孤島。系統(tǒng)與系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法集成，通過中間文件導(dǎo)入導(dǎo)出，不僅效率低下，而且容易造成數(shù)據(jù)丟失或失真。有些企業(yè)全價值鏈信息流動中出現(xiàn)斷點，甚至?xí)霈F(xiàn)兩個系統(tǒng)之間缺乏中間業(yè)務(wù)鏈的處置分析，導(dǎo)致數(shù)據(jù)信息無法使用的局面。

底層脆弱。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)載體是數(shù)據(jù)。常有人問我，“異構(gòu)系統(tǒng)之間能否集成？”理論上，只要企業(yè)能夠接受軟件開發(fā)成本，異構(gòu)系統(tǒng)都可以用IT技術(shù)實現(xiàn)。即便在先后建立的各信息系統(tǒng)之間通過集成接口實現(xiàn)信息交互，但正如一套規(guī)劃不合理的供水系統(tǒng)，后期增加大量的三通接頭來相互連接，不僅容易跑冒滴漏，而且排查系統(tǒng)故障和持續(xù)迭代升級的成本高昂，系統(tǒng)穩(wěn)定性堪憂，綜合成本并不低。

究其原因，主要是企業(yè)管理者對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)識存在兩大短板：

缺乏對經(jīng)營活動的戰(zhàn)略判斷。很多管理者都認(rèn)為自己分管的領(lǐng)域或者當(dāng)前遇到的問題最重要，但忽略了對全局和長遠(yuǎn)效益最優(yōu)的綜合判斷。究竟生產(chǎn)經(jīng)營還是市場銷售重要，需要根據(jù)企業(yè)的商業(yè)模式特點綜合判斷，優(yōu)先解決影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展的突出問題。如制造類企業(yè)的生產(chǎn)計劃模式、供應(yīng)鏈管理和成本核算是最重要的；物流類企業(yè)的倉儲物流管理是重點，等等。所以，數(shù)字化規(guī)劃要服從、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

缺乏對IT邏輯的系統(tǒng)理解。萬丈高樓平地起。管理者和使用者看到的是光鮮亮麗的數(shù)字化大廈外表面，看不見的地基、混凝土結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、水電管路等缺一不可，而且需要遵循嚴(yán)格的建造順序。管理者在決策數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃過程中，同樣需要遵循數(shù)字建設(shè)的先后邏輯，特別是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的建設(shè)工作尤為重要。否則，基礎(chǔ)不牢，地動山搖。比如，如果要實現(xiàn)業(yè)財一體化，必須按照財務(wù)核算的邏輯梳理產(chǎn)品工藝BOM；如果要實現(xiàn)工序排程，必須按照工藝規(guī)劃梳理產(chǎn)品制造BOM，等等。所以，在制定數(shù)字化規(guī)劃過程中，要按照施工順序依次建設(shè)，切忌急功近利。

4.缺乏復(fù)合型人才

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型為何轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)什么？如何轉(zhuǎn)？”這是困擾很多企業(yè)的問題。大部分企業(yè)有轉(zhuǎn)型的愿望，但缺乏專業(yè)復(fù)合型人才去推動轉(zhuǎn)型。無論是自研、外采還是外包模式，斷然不能采用所謂“交鑰匙工程”的模式。

部分軟件商和實施商在向企業(yè)售前過程中，拋出各種新概念、新名詞夸大宣傳，似乎部署了這些信息系統(tǒng)后，企業(yè)管理改善效果能夠立竿見影。有的企業(yè)決策者聽信宣傳，簽署了全部外包的采購和實施合同，所有過程全部由供應(yīng)商自行決斷；內(nèi)部IT部門職能主要是運(yùn)行維護(hù)，對業(yè)務(wù)深入了解不夠，在項目實施中僅負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)；業(yè)務(wù)部門在過程中不聞不問。項目大多數(shù)三個月實施上線，供應(yīng)商結(jié)算款項離場，半年后信息系統(tǒng)運(yùn)行偃旗息鼓，管理者有苦難言。這樣的案例比比皆是。

那么，信息化轉(zhuǎn)型中到底需要什么樣的復(fù)合型人才？我們認(rèn)為，至少需要FBI和PMP兩類人。

FBI（Finance財務(wù)、Business業(yè)務(wù)和Information technology信息化復(fù)合型人才）

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要以財務(wù)為中心，以業(yè)務(wù)為主線，以信息技術(shù)為支撐。

企業(yè)經(jīng)營管理要實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、利潤最大化、股東財富最大化，財務(wù)結(jié)果是評價標(biāo)準(zhǔn)。具備財務(wù)能力，不僅要能發(fā)現(xiàn)財務(wù)結(jié)果中的問題作為轉(zhuǎn)型需求輸入，還要能通過財務(wù)結(jié)果評判轉(zhuǎn)型效果。在此過程中，財務(wù)人員需要從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型，從財務(wù)核算向戰(zhàn)略決策支持和運(yùn)營過程管理與控制轉(zhuǎn)型。

業(yè)務(wù)是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心價值流。業(yè)務(wù)過程的規(guī)范化對財務(wù)結(jié)果的準(zhǔn)確性產(chǎn)生直接影響；反之，判定業(yè)務(wù)改善效果不能自說自話，需要財務(wù)結(jié)果變化來體現(xiàn)。兩者互為因果關(guān)系。在傳統(tǒng)認(rèn)識中，財務(wù)數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常，管理者責(zé)罰財務(wù)部門是有失偏頗的；同樣，出現(xiàn)問題由財務(wù)部門主導(dǎo)業(yè)務(wù)改善也會收效甚微。業(yè)務(wù)人員應(yīng)該具備基礎(chǔ)的財務(wù)知識和邏輯，對業(yè)務(wù)中的異常可能導(dǎo)致的財務(wù)結(jié)果做初步判斷。

IT部門在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中不能只做勤務(wù)兵、通訊員，而應(yīng)該成為明星、主角。數(shù)字化轉(zhuǎn)型以信息系統(tǒng)實施落地為載體，IT部門一方面要深入業(yè)務(wù)和財務(wù)了解需求，另一方面要了解軟件功能和需求的差異，避免被供應(yīng)商完全控制。只有了解了全貌，才能在各業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門、供應(yīng)商、PMO（Project Management Office項目管理辦公室）之間發(fā)生觀點沖突的時候，準(zhǔn)確判定矛盾根源，從而快速解決問題。

因此，F(xiàn)BI是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中整體規(guī)劃和系統(tǒng)架構(gòu)的復(fù)合型人才。企業(yè)如果不具備這種能力，應(yīng)該由IT部門主導(dǎo)，形成財務(wù)-業(yè)務(wù)-IT和供應(yīng)商的平等、開放、透明的暢通溝通機(jī)制，來替代復(fù)合型人才的部分功能。

PMP（Project Management Professional 項目管理專業(yè)人員）

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要以項目管理為保障。

雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直在路上，但階段性目標(biāo)需要通過一個個項目去實現(xiàn)。在項目實施全過程中，包括項目策劃、需求分析、溝通談判、藍(lán)圖設(shè)計、軟件開發(fā)、實施上線、員工培訓(xùn)、項目驗收等各環(huán)節(jié)，涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、IT、供應(yīng)商多個相關(guān)方，需要項目管理專業(yè)人員統(tǒng)籌進(jìn)度，協(xié)調(diào)資源，解決問題，快速推動每個項目里程碑節(jié)點順利達(dá)成，確保項目順利畢項、效果達(dá)成預(yù)期，實施成本最低。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)要保證有一名到多名具備PMP資格認(rèn)證的專業(yè)人員來統(tǒng)籌項目管理。如果具備FBI功底最佳。

5.小結(jié)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主導(dǎo)在甲方，失敗的主要責(zé)任在甲方。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，轉(zhuǎn)型是目的，數(shù)字化是工具。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要服從、服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，要解決好權(quán)力和利益分配問題。在利益發(fā)生沖突的過程中，需要有復(fù)合型人才來判定矛盾根源，快速處置問題，確保順利推進(jìn)。

無論咨詢機(jī)構(gòu)、軟件商、實施商等乙方，都是數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃中按照甲方意志實施的施工監(jiān)理、施工隊，不應(yīng)該承擔(dān)項目失敗的主責(zé)。