將底層能力與關鍵能力有機整合，轉化為市場洞察力、統籌協同力、戰略領導力和綜合運營力，推進我國制造企業數字化轉型。
推動制造企業數字化轉型是運用數字技術對制造企業生產運營模式進行優化與創新。數字化轉型涵蓋制造企業生產經營管理活動的全鏈條，是推進新型工業化，加快建設制造強國的必然要求。
制造企業數字化轉型的挑戰及優勢
我國經濟在長達數十年的高速增長之后，當前制造業既有增長模式動力不足，面臨著巨大挑戰。
第一，生產要素價格的不斷上漲，推高了制造企業生產運營成本，削弱了我國制造企業在全球市場的競爭力。同時，我國人口結構老化致使后續勞動力供給不足，勞動力成本持續上升，而長期以來的投資驅動增長模式又造成資產價格尤其是土地價格的持續上漲，進一步拉高了總體成本。
第二，市場不景氣，需求端疲軟不僅直接導致增長乏力，更削弱了制造企業的盈利能力。美國等國家對我國高新技術“卡脖子”政策和全球供應鏈受阻等多重壓力導致我國出口增速大幅下滑。
第三，我國制造企業的營收增長放緩，盈利空間受限，傳統增長模式難以為繼，面臨著運營效率低、資產利用不充分、勞動生產率較低、供需不匹配、服務和售后成本較高、企業與股東缺乏統一認識等問題。同時，創新投入（研發、人力資本、基礎設施投入）和創新產出（知識與技術）相對不足，企業創新能力欠缺，特別是原始創新能力和持續創新能力與國際大型制造企業相比仍然存在較大差距，對新動能的轉換和新模式的探尋迫在眉睫。
面對制造企業發展的現實瓶頸，推動制造企業數字化轉型升級是必由之路。我國提出從“中國制造”向“中國智造”轉型，致力于實現從制造大國向制造強國轉變。與發達國家相比，我國制造企業數字化轉型具有得天獨厚的優勢。
第一，我國制造業取得了長足的發展，擁有完善的產業集群。當前，我國穩居全球制造業第一大國，而遍布全國各地的高新技術開發區及重點布局的自由貿易試驗區，更為我國制造企業的發展壯大、轉型升級提供了有利契機和重要保障。
第二，制造企業數字化轉型能夠帶來更多收益。與德、美、日等發達國家相比，我國制造企業整體自動化水平不高，許多企業還處于初級階段，運用數字技術賦能制造企業進行轉型升級，能夠提升制造業整體水平，投資回報率更高，潛在獲益空間巨大，持續獲益前景可期。
第三，產業平臺是“中國智造”的重要驅動力。制造業各領域擁有較為成熟的工業互聯網，這使得我國制造企業在轉型升級的過程中擁有得天獨厚的優勢和保障。
制造企業數字化轉型的八種能力
1.把控節奏能力
制造企業數字化轉型是一個循序漸進的過程，也是不斷試錯的過程。循序漸進不僅僅是為了降低難度、易于推進，實際上有序、漸進意味著高效。一方面，數字化轉型過程中所采用的信息技術尚未經過試驗，必須從小規模入手引入相關生產流程，盡可能降低潛在風險。
另一方面，外部環境復雜多變，很多企業無法按照預先設定的路徑進行，即使過了試點試驗階段，最好還是先在某些領域開展小規模的數字化系統試運行，再將可行做法復制到其他領域并擴大規模。作為底層能力要素，把控節奏尤為重要，循序漸進，打好根基，才能為實現更高程度的數字化奠定基礎。
具體而言，可以效仿初創企業的做法，奉行快速試驗原則，試驗成功，則立刻部署；試驗失敗，則繼續研發。制造企業可開辟多個快速試點，按照循序漸進的方式，把控節奏，能夠從起步階段開始獲得數字化轉型帶來的收益，制造企業只需不斷推進，持續關注實際結果，而不是試圖一步到位。
從管理層面來說，循序漸進，把控節奏就是要在構建數字能力的過程中講求實效、隨機應變、主動適應、鼓勵試錯、開放包容，而不是固守僵化路線，才能充分釋放企業數字化能力，為潛在競爭對手設置市場進入壁壘。
2.設計思維能力
產品設計重點關注用戶需求、技術可行和經濟效益，其過程可以分為六步：發現、描述、構思、原型制作、測試及服務和產品設計的最終實現。設計思維源于產品設計。運用設計思維，主要是為了打破制造企業內部的谷倉模式，實現各部門協同。
比如，為汽車行業一款新沖床進行技術設計時，主管考慮的是其生產率，工程師會根據技術藍圖給出意見，而車間工人更注重沖床的人體工學設計，使用是否方便順手。各方通過討論和互動能夠發現彼此間的共性，最終就設計需求達成一致性意見。在這種情況下，車間工人就是終端用戶，應始終參與設計過程，設計思維的終極目標就是創造出滿足用戶需求的產品或服務。通過收集用戶使用現有產品的過程和感受，往往能夠發現用戶自身都沒有意識到的需求。在設計新型數字服務時，客戶體驗也同樣重要。因此，一家具備設計思維的汽車制造商通常會全面收集汽車行駛數據、駕駛數據、研發數據、市場營銷數據，最終找到改進方案或創新靈感。在此過程中，各方都可以詳細描繪需求和體驗，共同創造無疑是設計過程的關鍵要素。
總體來看，設計思維是推動制造企業數字化轉型的底層能力要素，設計思維貫穿研發過程的各個階段。
3.產品生命周期同步能力
伴隨著數字技術飛速發展，萬物互聯已成為制造業發展趨勢，在復雜多變且競爭激烈的市場環境下，實現軟硬件生命周期一體化管理是關鍵所在。然而，當前許多制造企業在產品研發過程中未考慮迭代升級問題，只有實現一體化，才能避免后續軟硬件生命周期不協同的局面。
例如，用戶對互聯網汽車的接受度為汽車制造企業帶來了機遇，但同時也增加了產品的復雜性，當今汽車核心部件每7?10年革新一次，設計風格流行3?5年；而另一方面，汽車軟件更新換代的速度約為1?2年一次，每隔6個月就會有新版本發布。因而將數字化的產品生命周期管理系統作為產品開發的中心是實現產品生命周期同步的關鍵。實現產品設計、開發、供應鏈管理、生產制造、市場營銷與服務的全生命周期協調一致。
4.產品、設備物聯能力
賦予傳統產品以軟件智能和聯網功能，使其與環境、人、機器和其他聯網產品交互。如今，內嵌于產品的芯片或軟件才是產品性能及市場定價的決定性因素。
家用電器制造企業博西家用電器集團力圖在未來幾年內實現所有產品的互聯性和智能化。在生產端，設備互聯網能力讓生產流程更靈活，能為制造企業帶來可觀收益。西門子在德國南部運營一家小型電子廠，1990年該電子廠的自動化程度為25%，而現在數字化程度已達到75%，工廠產量比原來提高了8.5倍，次品率下降到每100萬件產品不足11.5件，而員工數量多年來幾乎保持不變。
△設備互聯網能力讓生產流程更靈活，能為制造企業帶來可觀收益。
5.數據獲析能力
數據要素成為制造企業的關鍵競爭力，數據收集與分析能力是制造企業的必備能力。產品的地埋位置、性能及實時狀況信息，以及消費偏好、用戶評價等信息，經過沉淀、分析賦能制造各個環節。具備獲取分析數據的能力無疑將為制造企業創造巨大的價值，可以重塑企業組織模式，提升決策科學性，充分釋放企業潛能。
例如，美國重型設備制造商卡特彼勒建立了一個車載資訊系統解決方案，客戶可以借助該系統實時監控重型車隊，迅速識別車輛的維護需求并及時替換零件，保證了運營的高效性。
6.設備感控能力
數字化變革正在改變傳統制造過程，大部分生產設備已嵌入傳感器和控制系統，借助行業云，越來越多的制造設備實現了與管理、執行、物流和人力資源等系統的連接。制造企業可以運用大數據技術對機器設備采集的數據進行分析，對工廠的生產流程進行實時跟蹤并進行前饋控制。企業可以及時發現并預測生產設備的性能和故障點，改進依從性，提高可用性，盡可能減少浪費，提高生產效率。
例如，借助3D打印技術可以加快設備維修和保養進度，通過數據分析精準控制零部件庫存。此外，制造過程和產品生命周期管理一體化能夠加速設計、研發和制造過程，有利于制造企業將數據分析結論應用到產品與服務中。
7.智能服務能力
“一切皆服務”日益成為生產制造新范式，消費者不再需要通過購買產品來獲得服務，而是通過“即時服務”的方式獲取，這是因為“萬物互聯”之后基于數據形成了一系列新型業務模式。企業借助聯網實現基于數據的服務，可以根據不同的“產品—服務” 組合更改配置，從而創造新的價值鏈和網絡。智能服務“鏈接”著制造企業的生產端和銷售端，為制造企業的發展提供價值支持。
例如，法國輪胎制造商米其林在輪胎中嵌入智能傳感器，監測輪胎生命周期并平衡輪胎性能，確保能夠及時更換。這樣一來，米其林公司開創了一條新業務線，既能夠帶來可觀的邊際收益，又沒有侵蝕輪胎銷售這一核心業務，找到了制造業轉型基于服務的新業態。
8.生態系統運營能力
基于產業物聯網，全球制造企業構建起多維生態系統，涵蓋供應商、用戶、技術合作伙伴、學術界、競爭對手、承包商、經銷商和分銷商。產業鏈各企業共同構成一個松散并共生的業務實體，這個實體正是制造企業生態系統的核心。
制造企業只有通力合作，才能建立生態系統并整合各方資源，將自身產品優勢、客戶資源與外部合作伙伴的流程及技術優勢緊密結合將成為新常態，競爭不再是制造企業之間的個體競爭，而變成數字生態系統之間及系統核心成員之間的競爭。
動態整合各方資源構建生態系統是未來制造企業提升競爭力的關鍵，分析數據、提出方案并在生態系統中實現能動性是制造企業需要掌握的新型關鍵能力，傳統供應商管理原則在過去或許成效顯著，但并不適用于數字化時代制造企業的新型競爭形態。
制造企業數字化轉型的能力轉化
1.轉化為市場洞察力
具備市場洞察力，制造企業就能夠不斷創新產品、服務，提升客戶體驗并從中創造新的收益。事實上，了解消費者和客戶需求是必不可少的關鍵環節。在制造企業的數字化轉型中將兩種底層能力和六種關鍵能力有效轉化為市場洞察力，收集信息，挖掘數據，識別消費趨勢，預測市場前景，并通過尖端的創新流程、平臺和生態系統向消費者提供多樣化的價值主張，創新數字化消費體驗，構建與消費者連接的數字通道。
隨著消費者的個體性越來越強，制造企業需要洞悉消費者的需求，在需求尚未顯現之時就率先行動，如必能寶集團推出了“單一消費者視角”軟件解決方案，增進了其在數字化時代對消費者的了解，“單一消費者視角”可加快設計與交付，并能通過多渠道收集消費者信息，根據具體情況實時更新用戶需求信息，必能寶集團通過對消費者的深入分析，有效拓寬了市場面，提高了市場占有率。
2.轉化為統籌協同力
數字化時代的制造業競爭是多維的，制造企業須不斷改進和增強現有產品和服務，實時關注用戶體驗和反饋。在制造企業的數字化轉型中將兩種底層能力和六種關鍵能力有效轉化為統籌協同力，以用戶為中心，將服務、體驗、硬件和軟件進行互聯，破除不同產品線之間的隔閡，使各種產品能夠相得益彰，給予用戶更高價值、更優體驗；同時，消除各部門相互分離、各自為政的窘境，推動研發、工程、制造、供應鏈、市場和售后部門彼此聯合、相互協作、共同創新，實現持續、動態、靈活的創新驅動型增長。
3.轉化為戰略領導力
制造企業數字化轉型需要戰略領導力來統籌、驅動和影響，這就需要領導者善于發現價值所在，并能制定正確的路線引導企業進步。在制造企業的數字化轉型中將兩種底層能力和六種關鍵能力有效轉化為戰略領導力，由解決方案經理來制定適當的目標，并建立相應的標準評估和監控效益，任命解決方案經理為關鍵領導者，充當重要革新者，有效強化戰略驅動的產品管理和項目執行，提升管理績效和收益。
4.轉化為綜合運營力
數字化時代的創新成果不能以過去的標準來判定，所有企業都在根據市場形勢快速反應，制造企業的競爭力體現在速度上。在制造企業數字化轉型過程中將兩種底層能力與六種關鍵能力轉化為綜合運營力，打破常規，持續創新，培育與眾不同的創新方式，構建不同的創新周期，將數字產品和服務與傳統產品和服務差異化運營，并對外部創新伙伴保持開放態度，打造靈活的組織架構，建立敏捷的生產流程，能夠與生態系統迅速建立有機聯系。
我國制造企業數字化轉型的優勢條件十分突出，為數字化轉型升級提供了前置性條件。當前應當從提升把控節奏能力和設計思維能力兩種底層能力著手，增強產品生命周期同步能力、產品物聯能力、數據獲析能力、設備感控能力、智能服務能力、生態系統運營能力六種關鍵能力，將底層能力與關鍵能力有機整合并轉化為市場洞察力、統籌協同力、戰略領導力和綜合運營力，推進我國制造企業數字化轉型。■
作者單位 中共滁州市委黨校
文章來源：企業管理雜志
