產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)布局產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)：三種焦慮、兩個(gè)選擇、兩類企業(yè)丨產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)30講【趨勢(shì)篇】第1講
本篇是《產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)30講》第四部分【趨勢(shì)篇】的第1講，為創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家詳解產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展十年以來，產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)在布局產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)時(shí)的三種焦慮、兩個(gè)選擇、兩類企業(yè)。
龍頭企業(yè)布局產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的三種焦慮近期，我接觸了一些龍頭企業(yè)的企業(yè)家或者二代接班人，他們都有著共同的焦慮。一是意識(shí)到在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，自己企業(yè)的成長(zhǎng)有著可預(yù)見的天花板，但是在向數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁進(jìn)的過程中，他們有機(jī)會(huì)改寫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史。二是在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)面臨著營(yíng)收增長(zhǎng)的放緩甚至降低，迫切需要開辟第二增長(zhǎng)曲線、找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。三是特別擔(dān)心被“過頂傳球”或“降維打擊”，每天都在觀察著行業(yè)中的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新模式、新業(yè)態(tài)。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的龍頭企業(yè)，無論是流通型貿(mào)易企業(yè)還是生產(chǎn)制造企業(yè)，在進(jìn)入到數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)，很難實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵使能技術(shù)的攻關(guān)，也很難實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新型突破。我們發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)行業(yè)企業(yè)都很難依靠新技術(shù)、新產(chǎn)品的突破來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型亦或是推動(dòng)細(xì)分行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為很多企業(yè)的優(yōu)先選項(xiàng)。在第19講：《玩家在迭代：老炮創(chuàng)業(yè)、原住從業(yè)、決策年輕》中，我們提到諸如大北農(nóng)集團(tuán)、中建西部等行業(yè)龍頭企業(yè)布局產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)尋找二次曲線。除此之外，三一集團(tuán)布局了易工品、立白集團(tuán)布局了鯤元生活、海底撈布局了蜀海供應(yīng)鏈、鏈接者布局了鏈合云、皇冠集團(tuán)轉(zhuǎn)型脈鏈等等。在此過程中，對(duì)很多傳統(tǒng)行業(yè)的龍頭企業(yè)來說，通常有兩個(gè)選擇：一是基于自身主營(yíng)業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)，建立自己相對(duì)封閉的“1VS多”或“多VS1”的采購(gòu)平臺(tái)或銷售平臺(tái)；二是走向開放的“多VS多”產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。如果龍頭企業(yè)決定走向開放的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，那么根據(jù)其在產(chǎn)業(yè)鏈中的不同功能，就會(huì)有不同的發(fā)展路徑。第一種是流通性貿(mào)易龍頭集團(tuán)。這種龍頭企業(yè)有一定的自身優(yōu)勢(shì)，一方面有生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)商的議價(jià)能力，另一方面有供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)驗(yàn)。其走向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的核心關(guān)鍵是找到高頻剛需、能明顯提升次終端B的經(jīng)營(yíng)效能、并能批量快速?gòu)?fù)制到其他B上的核心業(yè)務(wù)。團(tuán)結(jié)這些目標(biāo)終端經(jīng)銷商的碎片化流量資源，去掉中間的低效流通環(huán)節(jié)，并打通上游生產(chǎn)端資源。比如，匯通達(dá)創(chuàng)始人汪建國(guó)原來就是電器流通領(lǐng)域的翹楚，基于自身多年積累的流通領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和資源，快速地在鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器市場(chǎng)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。這種龍頭企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的過程中有兩個(gè)選擇：一個(gè)是基于自身在下游市場(chǎng)的影響力和產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行構(gòu)建；另一個(gè)是基于自身較強(qiáng)的議價(jià)能力，形成面向上游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。下面分別來闡述這兩種產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的構(gòu)建。Ⅰ.面向下游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)由于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的核心是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中角色的重新分工和協(xié)作，龍頭企業(yè)碰到的最大難題是自身有較多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線投向市場(chǎng)，已經(jīng)形成相對(duì)封閉的“金字塔”交易網(wǎng)絡(luò)。如何讓封閉網(wǎng)絡(luò)外的其他優(yōu)秀經(jīng)銷商、優(yōu)秀生產(chǎn)商相信龍頭企業(yè)已經(jīng)放棄利己定位，想為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)做利他賦能的事情，成為開放的鏈主企業(yè)，形成反向供應(yīng)鏈，是非常有挑戰(zhàn)的事情。基于此，龍頭企業(yè)可以重新梳理自己的業(yè)務(wù)，限制自己主營(yíng)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)線的范圍，逐漸收縮在市場(chǎng)中沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或沒有潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的自營(yíng)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)線規(guī)模，聚焦于有明顯競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線。同時(shí)，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)開始產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)構(gòu)建，找到“公業(yè)務(wù)”，賦能并團(tuán)結(jié)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)兩端的優(yōu)秀目標(biāo)終端經(jīng)銷商，再在匯集碎片化流量后進(jìn)一步反向鏈接優(yōu)秀的其他品類生產(chǎn)商，讓他們?nèi)谌肫脚_(tái)。但是，我們也看到有些生產(chǎn)型龍頭企業(yè)已經(jīng)有優(yōu)秀的品牌、穩(wěn)健的流通體系、穩(wěn)定體量的主營(yíng)業(yè)務(wù)。在此情況下，如果要關(guān)閉自己一些仍有不錯(cuò)盈利單產(chǎn)品力一般的業(yè)務(wù)，容易在企業(yè)顳部引起利益沖突。這時(shí)，部分龍頭企業(yè)選擇挑選原集團(tuán)的核心高管成立團(tuán)隊(duì)，并投入一定的資金和資源，同時(shí)給予團(tuán)隊(duì)良好的激勵(lì)，并按照市場(chǎng)化方式推動(dòng)平臺(tái)企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的方式來構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。但是這種做法有較多的局限性：
第一，由于實(shí)際運(yùn)作團(tuán)隊(duì)不是大股東，在成長(zhǎng)過程中，企業(yè)融資時(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的顧慮會(huì)比較大，融資難度也較大。
第二，在龍頭企業(yè)控股平臺(tái)企業(yè)的情況下，委派至平臺(tái)企業(yè)的相關(guān)人員通常會(huì)習(xí)慣用傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的管理方式來管理新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，導(dǎo)致管理方式“水土不服”。
第三，當(dāng)龍頭企業(yè)控股平臺(tái)企業(yè)時(shí)，市場(chǎng)內(nèi)其他角色會(huì)懷疑這家平臺(tái)企業(yè)能否保證自身獨(dú)立，在這個(gè)平臺(tái)中成交的商業(yè)信息是否會(huì)輕易地被其大股東即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所了解，導(dǎo)致平臺(tái)較難獲得信任和參與。
因此，對(duì)生產(chǎn)型龍頭企業(yè)來說，要么自己打造開放的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，要么投資或支持本產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的優(yōu)秀平臺(tái)企業(yè)，形成業(yè)務(wù)協(xié)同。Ⅱ.面向上游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)傳統(tǒng)的生產(chǎn)型龍頭企業(yè)是上游產(chǎn)業(yè)鏈的需求方，有較強(qiáng)的采購(gòu)議價(jià)能力，在構(gòu)建面向上游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)時(shí)更有優(yōu)勢(shì)，也同樣存在自己構(gòu)建或支持建設(shè)兩種不同觀點(diǎn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)建設(shè)方法。對(duì)于龍頭企業(yè)而言，利用采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，通過招募適合經(jīng)營(yíng)上游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)中業(yè)務(wù)的人員形成獨(dú)立公司（非控股——如果龍頭企業(yè)獨(dú)立控股構(gòu)建面向上游的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)構(gòu)建平臺(tái)，讓同行生產(chǎn)企業(yè)作為客戶方在其省泰中采購(gòu)原料或配件，這種方式也會(huì)使其面臨與面向下游的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)構(gòu)建平臺(tái)時(shí)類似的窘境，即如何得到同行的持續(xù)信任，以及如何讓同行愿意參與生態(tài)構(gòu)建），就可以構(gòu)建上游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。也可以通過投資或參與“新四流”改造的方式，與上游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)中已有的平臺(tái)企業(yè)形成業(yè)務(wù)的鏈接協(xié)同。還有一種做法，就是與特定產(chǎn)業(yè)集群中能夠開放采購(gòu)資源的生產(chǎn)企業(yè)采用聯(lián)合孵化的方式，找到并扶持優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來獨(dú)立運(yùn)營(yíng)上游集采平臺(tái)。這樣不僅能幫助集群內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)降低采購(gòu)成本，還能夠被快速?gòu)?fù)制到其他同類的產(chǎn)業(yè)集群，實(shí)現(xiàn)上游產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌?chǎng)全國(guó)性的整合。能勇士面前無險(xiǎn)路！致敬每一位產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者！今天就聊到這，我們下一講見！產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)
中國(guó)信息協(xié)會(huì)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)分會(huì)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)
來源：新質(zhì)匯
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