近日，都市麗人（02298.HK）通過方案，再度派發末期股息0.005港元/股，加之中期股息0.011港元/股，全年合計派息約3600萬港元。

這一動作不僅提振了投資者信心，更釋放出品牌重回正軌的信號。在創始人鄭耀南回歸掌舵后，這家曾因連年虧損、閉店潮瀕臨破產的“國民內衣品牌”，用三年時間完成逆襲——2024年營收突破30億元，創近五年新高；凈利潤同比飆升196.96%，達1.26億元。

從“至暗時刻”到再度分紅，都市麗人的翻身仗是如何打贏的？面對蕉內、Ubras等新勢力的圍剿，它又能守住多少城池？

至暗時刻：連年虧損、瀕臨破產的“內衣大王”

2016年的內衣市場風起云涌，消費升級的浪潮猛烈沖刷傳統模式。

當都市麗人仍在批量復制“萬店戰略”時，蕉內、Ubras等新勢力已悄然布局“無鋼圈革命”。這些依托互聯網生長的新品牌，用“無尺碼”、“零感標簽”等概念重新定義內衣標準，通過小紅書、抖音等社交媒體的KOL親身測評和場景化演繹，迅速攫取90后消費群體。

而彼時的都市麗人卻深陷戰略迷途：產品研發部門將70%的預算投入鋼圈內衣改良，全然忽視市場風向已經轉變；渠道端執著于月租金百萬的街邊大店，在萬達等新興商圈的門店占比不足10%。

致命的連鎖反應在2019年財報爆發——當年凈虧損13億元，庫存周轉天數飆升至189天。此后兩年也連續虧損，三年累計虧損19.1億元。截至2020年，公司存貨規模一度達9.8億元，占流動資產比例超40%。

虧損根源在于傳統“大店模式”失靈——門店陳列近萬種SKU，但爆款率不足10%，導致庫存周轉天數遠高于行業平均水平。與此同時，品牌形象固化問題凸顯：主打“性感”的林志玲時代審美與新生代追求的“悅己”理念脫節，90后消費者流失率超60%。

為了“節流”，2017-2019年間，都市麗人累計關閉超2000家門店。但2020年疫情的爆發，差點成為壓垮駱駝的最后一根稻草，業界甚至傳出私募基金準備清算品牌資產的流言。

轉折始于2021年深冬的董事局緊急會議，創始人鄭耀南在退隱三年后重返一線掌舵。這位從沃爾瑪保安一路打拼成上市公司掌門的閩商，敏銳地捕捉到中國內衣市場的需求變化，堅持做“好而不貴”的內衣。在他的帶領下，都市麗人于2022年成功結束連續3年的虧損，并在2023年持續盈利。到了2024年，公司盈利重回億元水平，標志著都市麗人在復興之路上取得了重大階段性成果。

刀鋒向內：鄭耀南的四維變革手術

回顧鄭耀南的變革戰役，其主要聚焦四個戰略維度，環環相扣形成系統性突圍。

1.產品瘦身與爆款戰略的科技突圍

面對庫存積壓與市場脫節的困境，鄭耀南首先對產品線實施“外科手術式”精簡。他果斷砍掉70%冗余SKU，將資源聚焦于“軟尺碼隱形內衣”、“無塵棉”等核心品類，并親自帶隊進駐服裝學院人體工學實驗室，構建起覆蓋3200萬中國女性胸型數據的研發體系。

通過237次打版測試，2022年推出的“塑顏C系列”以三維編織技術替代傳統鋼圈，用12根彈性筋實現零壓感支撐，單品銷量突破180萬件，帶動客單價提升23%；黑科技“AirBra”則使內衣重量減輕30%，成為線下門店的爆款引擎。

專利布局同步加速，公司專利總數從457項增至561項，覆蓋胸大顯小、小胸聚攏、超薄涼感、無痕隱形等21種細分功能場景。這種“科技+場景”的雙輪驅動，使存貨周轉天數從138天壓縮至89天，庫存規模較峰值減少3億元至6.73億元。

2.渠道重構與下沉市場的精準卡位

在關閉2000余家低效街邊店后，鄭耀南啟動“百城千店”戰役，以“1+N+特”模式重構渠道生態：購物中心旗艦店塑造品牌高度，縣域市場高密度門店形成消費粘性，“前店后倉”特賣店則盤活庫存周轉。至2024年末，都市麗人全國門店突破4500家，一年帶來21.44億元收入，占總收入七成以上。

其中，下沉市場增長迅猛，通過“寶媽合伙人”等加盟模式在三四線城市推出39-99元普惠系列，縣域市場貢獻全年營收增量的45%。鄭耀南指出，未來將聚焦河南、山東、四川、重慶、湖北、廣東這六個人口大省（市），在主要縣地級市開設門店。

渠道改革與供應鏈升級形成共振，東莞智能物流園投入使用后，倉儲效率提升40%，錯峰采購策略使棉花成本降低8%，共同推動毛利率提升4.2個百分點。

3.品牌煥新與國民心智的立體占領

為扭轉“性感營銷”時代遺留的品牌老化印象，鄭耀南推出“五感營銷”戰略：視覺層面簽約關曉彤、周筆暢、娜扎等國民度高的代言人，為品牌沉淀優質客群，更實現對年輕群體“專業內衣”的品牌共識打造；聽覺上打造品牌專屬音律登陸QQ音樂；嗅覺端在成都春熙路旗艦店推出定制香氛，形成多維度感官記憶。

在全民運動浪潮下，品牌借勢巴黎奧運會簽約中國花樣游泳隊，并邀請短道速滑世界冠軍劉少林、劉少昂擔任品牌大使，將“冠軍品質”烙印進消費者心智。

此外，品牌還冠名“都市麗人國民內衣專列”，借助高鐵“國家名片”的影響力，將品牌傳播至全國超29個省份、160多座城市的近1000塊高鐵媒體大屏，日均觸達1.2億人次，極大地強化了品牌在消費者心中的認知。

4.供應鏈革命與數字化生態構建

鄭耀南的深層變革體現在供應鏈重構。通過與20多家內衣紗線、織布、成品加工等優質源頭供應鏈緊密合作，實現從棉花采購到成衣生產的全鏈條把控，生產效率大幅提升。

數字化轉型同步推進，與京東科技打造全鏈條數字化經營體系，并將部分電商業務轉給聯營商來運營。該模式下，公司直接向聯營商供貨，只收取4-6個點的服務費，不承擔庫存風險。2024年其線上GMV突破15億元，其中聯營商貢獻11億元，同比增長超100%。

這種“科技賦能+生態開放”的模式，使都市麗人在2024年實現凈利潤1.36億元，經營性現金流連續兩年超3億元。

前路荊棘：分紅之下，暗礁猶存

盡管業績回暖，但威脅從未消失。

蕉內憑借“涼皮系列”等科技面料搶占95后市場，Ubras以“無尺碼”產品切入場景細分，

這些新品牌善用抖音、小紅書等內容平臺，單場直播GMV破千萬已是常態，而都市麗人線上占比仍不足30%。

外憂未解，內憂又生。盡管都市麗人通過收購歐迪芬等品牌進軍高端市場，以此打造多品牌矩陣，以覆蓋全消費領域。其主品牌都市麗人堅守“國民性價比”深耕大眾市場，滿足日常剛需；純棉居物品牌則以“純棉、健康、舒適”的產品定位從購物中心渠道突破；歐迪芬憑借C-G杯專利技術攻堅高端市場。這三大品牌本應形成精準卡位的金字塔布局。

但遺憾的是，2024年歐迪芬營收占比不足8%，且面臨維多利亞的秘密加速本土化的壓力。而Z世代對環保內衣需求激增，蕉內、內外等品牌已推出再生纖維產品線，而純棉居物卻尚未有標志性動作。

此外，從“萬店時代”到“精耕時代”，公司還需解決渠道商利益再分配難題。2024年加盟商利潤率較直營店低3.5個百分點，部分區域出現竄貨現象——電商特供款出現在臨沂批發市場，價格倒掛導致三家門店關停，引發經銷商不滿。

盡管東莞總部門口的業績戰報屏仍在滾動喜訊，但每個經過的高管都清楚，內衣賽道的競爭維度已然重構，都市麗人的分紅里程碑或許只是中場哨聲。

在舒適科技、場景細分、環保主義構成的新三維戰場里，這艘重煥生機的巨輪能否穿越風暴，考驗的不僅是掌舵者的判斷力，更是整艘船基因再造的勇氣。

當鄭耀南宣布“2025年新開1000家店”時，市場更期待的是：這家27歲的企業能否跳出“規模陷阱”，在技術研發和用戶運營上真正比肩新勢力？內衣江湖的爭奪戰，或許才剛剛進入下半場。

來源：CFW服裝經理人