今年的服裝行業發生了兩件大事。

一是優衣庫叛變。9月優衣庫高調牽手京東，新品在京東首發，訂單接入京東物流。

這其實是優衣庫第二次和京東合作。2015年，作為阿里大客戶的優衣庫也曾入駐京東，但旗艦店開了三個月就因為神秘原因關閉，憋了十年才卷土重來。而早在2022年，優衣庫就已經去抖音直播賣貨了。

二是電商女裝品牌集體殺向線下。10月，女裝品牌KEIGAN在上海一棟百建筑開店，裝修風格主打家徒四壁風高級感，羊毛大衣、真絲襯衫整齊掛在金屬衣架上，相比服裝店更像私家展覽。

雖然看上去像某小眾歐洲高奢，但這個KEIGAN是正宗的淘品牌。它和CHIC JOC、UNICA、CEST M并稱“淘寶四大家族”。共同點是品牌名都是發音不明、含義莫測的拉丁字母組合，都不約而同主打輕奢、定價不菲。

今年淘寶四大家族中，已經有三家開出首家實體店。

優衣庫開辟第二戰場，大概率是為了挽救大中華區的業績；線上女裝擁抱線下，顯然不是奔著交房租去的。

一場論戰

電商女裝線下開店的趨勢在這幾年愈演愈烈，但關于要不要去線下的討論，可以一路追溯到十年前。

2015年，優衣庫取代韓都衣舍成為雙十一女裝第一。面對勢如破竹的老牌列強，生于電商的眾多淘品牌，就線上女裝未來命運的若干問題，進行了討論并產生了路線分歧。

一方是茵曼創始人方建華，認為線上品牌最終都要回歸線下：“互聯網品牌不做線下，活不過5年。”

另一方是韓都衣舍老板趙迎光，主張堅持線上運營五十年一百年不動搖：“品牌想五五分，腳踏兩只船，既把線上做好，又把線下做好，是不可能的。”

從兩家公司日后的經營情況看，方建華也許更接近正確答案。轉戰線下后，茵曼陸續開出600家門店，日子過得還算滋潤。韓都衣舍的存在感卻越來越稀薄，遠不復當年如日中天。

2015年淘寶女裝市場大分野后，真正的贏家是家大業大的老牌列強。

優衣庫力壓韓都衣舍問鼎后，連續四年衛冕。同時，線下老牌開始大規模殺入線上，反而是電商平臺里土生土長的淘品牌難以招架，節節敗退。到了2022年雙十一，沒有任何一家純電商品牌能擠進前十名。

對線下老牌來說，電商在當時雖然不能算新生事物，但對于線上渠道的運營和管理肯定是經驗寥寥。有了優衣庫的模范帶頭作用，線下老牌自然紛紛解放思想，爭先恐后入駐電商平臺。

服裝線上化的需求一度催生了龐大的電商代運營市場——即品牌將線上渠道的管理和運營外包給第三方，定位類似線上運營商。前前后后創造了6家上市代運營公司，作為對比，淘系女裝蹉跎多年，2021年才誕生上市第一股。

而當時的阿里有意推動“高端轉型”，京東大規模布局服裝板塊，優衣庫這類知名度高的品牌是電商平臺的頭號統戰對象，資源分配也會向其傾斜。

電商平臺的內核是流量倒賣，即從社交媒體采購流量，再賣給平臺商家，當服裝品牌紛紛走向線上，流量成本提高就無法避免。

按照華泰證券的口徑，2014-2023年，中高端女裝線上化率從不到4%上升至15.7%，服飾大盤線上化率目前已經超過60%（艾媒）。與之對應，2017-2022年，淘寶的獲客成本漲了足足12倍。

2020年前后，流量成本的困擾開始在整個電商行業蔓延，服裝品牌紛紛在京東和抖音開辟第二戰場，成本危機最終以“退貨率”的形式集中爆發。

去年，女裝品牌“羅拉密碼”含淚清倉，老板羅拉在訴苦中無意點破了女裝電商的兩大死因：

“2021來以來，網店的退貨率從30%-40%，上升至70%-80%，流量成本則相應翻了10倍。”

時尚的代價

無論電商有多少優點，都無法回避“試穿”這個只有線下渠道才能滿足的訴求。退貨率是服飾行業在互聯網時代面臨的嶄新問題，同時，女裝的退貨率又比男裝高很多。

2021年上市的戎美提供了一個非常好的觀測樣本：戎美只做女裝，純線上經營，而且只在淘寶和天貓銷售，屬于女裝行業根正苗紅的淘品牌，淘品牌里久經考驗的老革命。

戎美GMV（商品交易總額）與實際收入產生的差異，大部分都來自退貨，依此粗略計算，2020年至今，戎美的退貨率從59%提高到了70%以上，與友商的訴苦內容基本吻合。

服裝是個標準化生產的非標品：同樣一部手機賣給兩個人，功能體驗不會有差別；但同樣一件衣服賣給兩個人，可能就會因為體形、審美等原因產生“誤差”。所以同樣是線上化率很高的品類，化妝品就沒嚷嚷過退貨率。

被退貨率逼瘋的商家，開始做超大標簽

同時，女裝是一個與庫存周轉率戰斗的生意。由于存在“過季”，1000件備貨對應50%退貨率，就會形成500件庫存。女裝不是茅臺，庫存是女裝的頭號敵人。

為了應對這種情況，中小型女裝店鋪會設置現貨、7天、15天、21天不等的發貨時間。現貨批次產生的退貨，會重新打包發給第二批次的用戶，以此類推。

舉例來說，商家會把現貨的退貨重新發送給選擇7天發貨的買家，正好趕上下一批的發貨周期。如果退貨到得早，還能提前發貨，不明真相的消費者還會覺得商家發貨及時。

這種情況下，商家完成1000筆訂單對應的備貨，就遠遠少于1000件。

預售模式是一套對抗高退貨率的解決方案，但對電商平臺來說，超長的預售期對用戶體驗有損害。同時，為了爭奪消費者，平臺也會通過運費險等方式拉低退貨成本，客觀上造成退貨率提高，而平臺叫停預售，又會損害商家利益。

一件100塊的衣服被退貨了三次才賣掉，會產生400塊的GMV，但商家只有100塊的收入。由于GMV是平臺的，營收是商家的，所以除了自營模式的京東，電商平臺客觀上有動力做大GMV。

茵曼老板方建華就曾發文抗議：每個平臺都熱衷于GMV規模，過度推崇退貨便利性，把成本轉移給商家，推高退貨率。

退貨率問題傳導到商家，就是進一步提高的庫存與供應鏈管理成本，導致現金流斷裂風險。

另一個問題是流量成本。內容平臺是電商主要的流量來源，2017年后，流量迅速向大平臺集中，普天之下莫非抖音快手小紅書，客觀上提高了內容平臺的議價權。

而這些平臺多少都有自己做電商的心思，尤其是快手發明的“自家流量賣給自家電商”的內循環模式，被各大內容平臺紛紛效仿，進一步推高流量成本，沒有流量生產能力的電商平臺，獲客成本被迫提高。

此消彼長之下，重返線下就成了一個務實的選擇。

一方面，線下不存在退貨率問題。另一方面，國內線下商場的空置率在2022年后高于警戒值5%，近年來租金有所回調。

除了“淘寶四大家族”，主做抖音電商的女裝品牌COCO ZONE、MARUIS，發家于小紅書的TWOI Design Lab，均在布局線下門店。

與之對應，最近兩年奢侈品行業持續遇冷，品牌新開門店數同比下降38%，高端商場也急需引進交租大戶，把主打高端品質的線上女裝納入了招商范圍。

沒有余糧的地主和含義不明的拉丁字母，就這樣找到了共同語言。

格局要大

歷經十余年的線上試煉，女裝品牌終于領悟兩條腿走路的必要性。十年前搶跑線下的茵曼老板方建華又一次抓住了行業趨勢，表示店多不如店大：“未來的茵曼可能開2000平米的大店。”

2015年，率先走向線下的茵曼，設想是1年開200家，2年開1000家，5年內達成萬店規模，實際情況是10年過去，門店也才開了600家。

不僅僅是女裝，整個服裝行業近幾年也迅速統一共識：開大店。

今年9月，H&M位于上海淮海中路的中國首店時隔三年重新開張，門店徹底改頭換面，6000㎡的占地面積約等于14個標準籃球場，家居、咖啡店、花店一應俱全，地下一層還常年舉辦主題展覽。官方定名H&M風格之邸，老北歐了。

另外，優衣庫、ZARA、UR、雅戈爾等品牌，開店思路也基本都是關小店開大店，選址在人流量密集的商圈和購物中心，集中力量辦大事。

原因在于，如今的門店不僅只承擔商品銷售的功能，還要作為大型廣告牌，承擔品牌形象的展示和傳遞，銷售和營銷兩手都要抓，而且后者往往更加重要。

尤其對成立時間短、品牌影響力遜色的線上女裝來說，在人流量密集的高端購物中心開店，裝修是侘寂風，隔壁是蒂芙尼，門口是帶著白手套的保安品牌體驗大使，翠花進城變Linda，性價比極高。

海外門店也是關鍵環節。銷售額是其次，重點是品牌傳播的效果。選址也很重要，能開到巴黎就別開到巴庫，能靠近薩爾茨堡就別挨著薩拉熱窩。

UNICA、CHIC JOC、MARIUS的首家線下門店，都不約而同開進了大名鼎鼎的德基廣場，跟一眾奢侈品大牌做鄰居，客觀上容易讓消費者產生不明覺厲的感覺。其中MARIUS入駐德基后僅10天，門店銷售額就突破100萬[5]。

另一方面，大店也扮演著服裝品牌線上線下流量中轉樞紐的角色。

傳統的線下服裝市場非常依賴經銷商，品牌并不直接接觸消費者，導致庫存水位很容易失控。去年底，門店多達9000多家的女裝品牌拉夏貝爾退市，原因就是庫存問題。

女裝不會死于難看，只會死于庫存。時至今日，數字化工具的普及，大幅提高了品牌對消費者和渠道的管理能力。

家大業大的品牌大多都有自營的App和小程序渠道，云服務大模型多維表格安排的明明白白，讓品牌對渠道的管控能力空前提高。就算是中小品牌，也會注重私域轉化（拉顧客進群），每逢雙十一打打騷擾電話。

這個過程中，品牌既可以精確掌握每一個門店的銷售細節，也能把客流量轉化為所謂私域流量，繞開電商渠道直接把東西賣給消費者。在人流密集的商圈搞大店，恰恰是低成本客流的重要來源。

而電商平臺近兩年的發展思路，反而是借助算法進一步掌控全局流量的分配，無形中推高了品牌買流量的成本。此消彼長之下，線下又成了性價比的高地。

今年8月，TWOI的第二家門店在上海cp靜安廣場1樓開業，近40℃的高溫里人潮如織，排隊時長超過8小時。當天，TWOI就被迫發布閉店通知。

這可能是電商女裝歷史上，第一家因為“人太多”在開業當天就閉店的女裝品牌。

來 源：有數DataVision（ID：ycsypl）