當她坐在你面前受訪時，言行得體氣質卓然，輕柔緩慢的語氣帶著清晰的思維邏輯，一副大家閨秀的做派。

但張蘊藍卻把自己比喻成一只“山羊”——

“挺像羊，但肯定不是綿羊，其實我比較像山羊，表面上看挺溫和的，實際上還長角，因此，別惹我!”

溫柔優雅的外表之下，張蘊藍蘊含著旁人想象不到的強大力量。?

早在2003年，紅領集團就已經開始了對傳統制造業升級的艱難探索。盡管紅領集團董事長張代理并不想把紅領做成家族企業，但無奈找不到合適的職業經理人，其女張蘊藍便成了“二代掌門人”。在這對父女手下，紅領迎來了一場轟轟烈烈的C2M變革，為傳統企業擁抱互聯網+提供了非常好的范本。

歷經10多年時間完成了信息化改造，紅領集團如今已愈走愈順，解決了個性化定制與大規模生產的矛盾，實現了傳統服裝企業生產制造方面的突破，尤其是繼《新聞聯播》的報道、張瑞敏的幾番推薦、華為派人去學習以后，紅領集團已經成為國內外眾多企業和機構爭相研究的對象。

女承父業 帶領紅領完成轉型

創辦于1995年的紅領，早先只是一家服裝公司，這樣的服裝公司在中國以十萬起計。當紅領在2003年開始向定制服裝轉型時，這個一向被貼著低效、昂貴、體驗度低標簽的傳統市場，存在著大量不以解決的問題：

首先， 市場集中扎堆于男性正裝，且始終定式地將消費人群定位成中高端收入者;

第二， 定制品長時間表現出單一、款式少的缺陷，與之對應的卻是國人的身材標準特殊性強;

第三，面向互聯網轉型的同時，不管是上門量體裁衣的人工成本，還是定制及交貨的時間 成本都依然過高。

這些“痛點”始終不能根除的原因之一，就是傳統定制轉型時只抓住C2B模式，使消費者只能自發通過網絡平臺尋找定制服務的小型商家。而這更適用于批量化生產產品的模式，顯然并不能高效滿足消費者的全部需求，因此造成了市場的單一和高成本。

因此，當張代理耗費10年將紅領傳統流水線改造為基于信息化的大規模定制工廠后，更適合互聯網+定制服裝市場發展的C2M(Customer-to- Manufactory，顧客對工廠)模式便應運而生，即強調消費者和廠家的直接對接。

張蘊藍坦言自己“幸運”，也正體現于此。順著父輩的正確方向，她所要做的，就是打造一個凌駕在互聯網經濟之上、真正能生產個性化需求且高效率運作的M端。

為了組建一支適合于新生態的團隊，張蘊藍裁掉了紅領近一半的老員工;為了達成互聯網模式下的高效并減少庫存壓力，張蘊藍砍掉了三分之一的加盟商……如今，紅領在張蘊藍的帶領下，進一步完善了從C端到M端的路徑，搭建了酷特智能平臺，擁有約90%的海外訂單。

通過酷特智能，顧客可以從客戶端預約量體、錄入數據、選擇自己對款式、工藝、風格等個性化設計的要求，并預定自己喜歡的物料設計細節。完成后，客戶端便會展示產品的3D模型，使用戶更為具象地觀察。與此同時，系統將這些個性化的信息轉化為標準化數據，直接傳入工廠訂單平臺進行排單。

“對我來說，這就是一個學習實踐的進步過程。我可能走得慢一點，但朝著正確方向來走了，就不怕會犯本質的錯誤。”張蘊藍表示，如果父親沒有給她這樣一個正確的方向和目標，而只是留下錢和員工，那她就很有可能“東一口西一口”，在很短的時間里耗盡一切。

2015年11月，復星集團旗下專注于產業投資、并購整合的子公司復星瑞哲完成了對青島紅領集團旗下個性化定制平臺“酷特智能”30億元的戰略投資。

把“紅領模式”向外輸出

除卻對商業模式的清楚明晰，張蘊藍身為女人的細膩更體現在她對于產品本質的重視上。相比于許多創業者抓住營銷和傳播不放，張蘊藍認為，定制服務最重要的就是細致。

“不要覺得現在這個自媒體時代營銷就夠了。如果你產品的本質不過關，營銷得越快，反而砸掉得越快。”張蘊藍說，為什么很多做定制的做著做著就就死掉了，是因為產品沒有選好、品質沒有保障，服務也沒做好。即使靠著互聯網經濟掙錢，張蘊藍依然認為“落地”更重要——找好的供應商、不在產品質量上降成本、打造優質的服務。

在她看來，線下量體裁衣的模式反而就是營銷的一部分，無需刻意安排。受過培訓的服務人員上門，就真正與顧客建立起了信任和粘度。“我服務了你，你覺得特別棒，甚至還介紹你的朋友來，這是很重要的。”張蘊藍說，如果向互聯網轉型的定制行業能撐過這個時期，以后發展就會很快了。

當然，如何在線下平衡維持品牌粘度以及降低人工成本的關系，對于把一對一量體裁衣作為重要服務的紅領而言也依然尚待解決。

紅領集團十幾年的改革創新，可以說是傳統制造業企業+互聯網的有益嘗試，紅領的解決方案，投入不高、效益明顯，實現了零庫存、高利潤、低成本、高周轉。“紅領模式”對傳統勞動密集型產業特別是服裝、鞋帽、家居、電器等消費類行業穩步轉型，也有一定借鑒作用。

據張蘊藍介紹，她領導下的酷特智能，接下來將改造其他品類，比如內衣、牛仔褲等等，還會幫工廠輸出解決方案，改造后的產品也將在酷特智能平臺上銷售。“這樣一來，改造后的工廠就可以跟我們一樣直接做個性化產品，從而降低成本了。”這些新的規劃對于張蘊藍和紅領而言可謂是非常大的跨界，她說這也是她目前面臨的最大挑戰。

在張蘊藍的規劃中，紅領將繼續在創新驅動的道路上踐行，為“大眾創業、萬眾創新”提供支撐平臺，做好后臺支持，繼續優化、提升、完善SDE系統，為傳統企業升級改造輸出解決方案，最終紅領集團也將轉型成為平臺運營商和解決方案提供商。

接班是為了把企業做的更好

福布斯此前發表了一篇題為《中國一半以上家族企業后繼乏人》的文章，提到了中國改革最早一批先驅當中的很多人發現他們的子女無意接管家族企業的現象。

2015 年發布的《中國家族企業傳承報告》數據也顯示，明確自己愿意接班的二代僅占調查樣本的 40%，而15%的受調者則表示不愿意接班，還有另外45% 的二代對于接班與否尚不明確。

然而與此相對，50歲以上民營企業家卻已占比67%。這意味著，近七成的中國家族尋找接班人將更緊迫地被提上日程。

關于被稱為“創二代”或是“接班人”，張蘊藍總是看得很淡。她在很多關于此的采訪問題中表明，目前物質生活的滿足下，她繼承的更多是一份家族利益與責任。

而“這種責任，不是你想逃就能逃掉。”因此，“如果家里需要我，那我肯定會回去。”

“要說接班，首先要明確接班的目的。”張蘊藍對有言表示，接班的目的是讓這個企業得到真正適合未來的發展。

“有很多方法可以控制一個企業，不一定是讓某個人去接班。要想企業發展，應該是誰最合適就用誰、誰真正能把企業帶領好就用誰。”她坦承，事實上父親張代理并沒有明確的“培養接班人”的計劃，盡管自己進入企業已經快十年，從一開始做各部門的一線工作直到今天坐上總裁的位置，也并不代表她就一定接班。

張蘊藍及其父張代理

當然，外界永遠認定“接班人”思維定式下，張蘊藍也早已習慣把壓力作為動力。

張蘊藍說，她更愿意把自己放在一個和職業經理人相似的狀態之上，“明天如果有人更適合，我相信我是毫不猶豫就愿意被換下的，因為企業發展好了是最重要的。”

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