正如所有歷久彌新的經典品牌那樣，中國羊絨品牌鄂爾多斯30多年發展歷程中的每一次轉折幾乎都是踩在危機之上的蛻變。鄂爾多斯的競爭對手不再只是羊絨品牌，要用“時尚來打敗天氣”。?

今晚19時，伴隨著恢弘的交響樂曲，鄂爾多斯集團旗下ERDOS “逐光”2017秋冬大秀在北京農業展覽館開啟。博物館一側赫然矗立本次秋冬系列藍色主題的背景墻，背景墻的中央簡單地印著“ERDOS”以及別致的羊型logo。對于路過建筑的民眾而言，他們不難辨認出這個在消費者概念中深耕30年的品牌，但是相較于那個從黑白電視機中傳出“鄂爾多斯，溫暖全世界”的廣告語、印有中文logo的羊絨品牌鄂爾多斯，眼前這個視覺表達和排場均與國際品牌無異的品牌，顯得既熟悉又陌生。

這是ERDOS品牌重塑后的第二場大秀。秀場規格按照當前國內大秀的最高水準，邀請包括袁泉、Olivia Palermo在內的明星陣容，劉雯壓軸走秀，金大川、王新宇、佀淼濱等新老超模也悉數上陣。同步進行的還有大秀的現場直播和即看即買。隨著國內服飾品牌辦秀水準的水漲船高，ERDOS呈現的這場的大秀幾乎無可挑剔。但是對于鄂爾多斯集團而言，最重要的并不是發布會本身，而是品牌重塑一年后的一份重要成績單。

繼去年的首場品牌重塑發布會后，越來越多審視的目光開始投向一度被時尚邊緣化的ERDOS。那場飽受熱議的在798舉行的“絨耀新生”大秀宣示了鄂爾多斯的正式轉型，原來的鄂爾多斯品牌拆分為瞄準國際化與時尚化的ERDOS，以及專注于羊絨專業與品牌傳承的鄂爾多斯1980。

由此，鄂爾多斯羊絨服飾品牌家族擁有了4個針對不同細分客群的品牌，ERDOS、鄂爾多斯1980、1436和BLUE ERDOS。1436和ERDOS針對高端和時尚客群，其中1436定位為奢侈品牌，二者籠絡的是市場上消費能力和消費意愿雙高的人群。定位為專業羊絨品牌的鄂爾多斯1980則沿襲了品牌傳統，鄂爾多斯1980承接品牌的傳統成熟客群，但強調并不只針對成熟客群，也并不是為了維持傳統客群而維持不變，在意大利創意總監的引導下，鄂爾多斯1980也是一個全新的品牌。BLUE ERDOS則專門針對“千禧一代”年輕消費群體，以設計感、高性價比和鄂爾多斯品質背書作為核心競爭優勢，以此成為集團打入年輕市場的關鍵撬棍。

30年前，一件羊絨衫是珍稀品質的代表，一提起羊絨人們總能聯想到位于中國內蒙古自治區的鄂爾多斯市以及同名的羊絨集團。10年前，隨著中國消費者越來越注重產品的時尚度，樣式單一、單價較高的羊絨衫便開始淪為“老氣”的代名詞，并且厚重的羊絨服飾主要適合秋冬季節，和羽絨服品類一樣容易受到天氣因素影響。5年前，中國宏觀經濟開始進入轉折期，消費和零售都進入新階段，消費者越來越細分，消費理念趨于多元化，服飾品牌的競爭和洗牌都在加劇，此時的鄂爾多斯集團感受到了強烈的危機感。

2015年，鄂爾多斯開始啟動品牌發展戰略研究，在全國三十多個城市進行了樣本容量為5000多個消費者的市場調查，品牌發現，一方面，“鄂爾多斯”已成為高品質羊絨服裝的代名詞，在全國各地的消費者心目中享有極高的知名度和情感認同，但另一方面，“鄂爾多斯”品牌三十多年來積累的客群非常龐大，開始過于寬泛模糊，甚至老化，這與當今消費升級的趨勢不符，品牌尤其欠缺對年輕消費群體的影響力建設。

一系列重塑計劃就此開啟，而重塑計劃背后的主要推手是鄂爾多斯控股集團副總裁、執行董事、鄂爾多斯羊絨集團總經理王臻。作為鄂爾多斯集團的管理層第二代，畢業于英國劍橋大學的王臻一直將國際化視野注入到這個傳統羊絨全產業鏈集團的管理中，定位為奢侈品的頂級羊絨品牌的1436就由她于2006年創立。

對于體量龐大的鄂爾多斯而言，厘清概念雖然容易，但是真正觸及銷售終端的改變卻是極其復雜的系統工程，包括多品牌的差異化重新定位，品牌形象在各種傳播路徑中的重塑，內部管理架構的調整，以及對于盤踞百貨羊絨樓層多年的1000多家實體店鋪和線上市場的重新布局。

消費者對轉型后的鄂爾多斯最直接的印象轉變來自于各種傳播渠道的溝通表達。曾在Chanel工作15年的藝術總監Gilles Dufour為ERDOS帶來了更具國際化視野和藝術指向的審美體系。中國超模劉雯的加入則成為眾多消費者對ERDOS印象改觀的起點。正如劉雯自身的特質與經歷，本土屬性與國際化格局在ERDOS的廣告形象呈現上達成了平衡。

此外，集團正在通過聯名合作等方式提升鄂爾多斯品牌群的時尚度，包括去年1436與首批打入米蘭時裝周官方日程的中國設計師Uma Wang王汁，ERDOS與新銳設計師于惋寧、歐敏捷、馬凱進行聯名合作，通過設計視角探索羊絨更多的可能性。ERDOS還與知名設計師BING XU的合作，在2017秋冬這季產品中開始與BING XU開展更深入的跨界合作，以當季主推系列為主題開發了特別系列，即將投放市場銷售。

為了更明確四個品牌的差異化定位，在塑造各品牌的推廣策略上，ERDOS加強與明星時尚KOL的合作，1436則注重與藝術家的合作，1980強調新時代的情感關系和生活體驗，BLUE ERDOS則會更突顯數字化時代下的個性表達。

不過對于消費者而言，國內服飾品牌轉型的通病是品牌廣告形象的改變與實體店鋪脫節，而直接影響消費行為的往往是終端店鋪的體驗。王臻告訴時尚頭條網，過去一年中，鄂爾多斯集團進行了ERDOS和鄂爾多斯1980各自全新VI(視覺識別)系統和SI終端店鋪形象的設計和切換實施，也同步啟動了全國品牌視覺形象提升計劃，在每一個消費者與品牌可能的觸點上，朝品牌定位的方向進行優化。

鄂爾多斯事業品牌和公司組織架構也做出了很大的調整，建立了一個四個品牌區隔經營但綜合管理的體系。四個品牌有獨立運營的單元，比如產品研發，推廣，形象管理。同時后臺則是綜合管理的共享體系，例如物流、供應鏈、生產、服務、信息系統。“這就是一個縱橫交錯的管理模式。與過去只管理一個品牌相比，每一個人都能感受到很大的變化和挑戰，但是經過努力磨合，初步的新模式已經落地，我們希望在看似復雜中追求效率和效能的平衡，實現品牌和生意的平衡。”

多品牌戰略已經成為中國服飾市場的一種新的流行做法。但有分析認為這是一把雙刃劍，相較于做好一個品牌，多個細分市場則由分散精力的風險，需要公司投入更多的精力。王臻認為多品牌發展一定是需要投入更多精力，這是企業戰略決定的。更重要的是，在中國目前快速變化的市場上，基于細分市場做品牌，反而才是集中精力的做法。針對一個客群，盡力滿足他們的需求就能獲得他們的認可。根據鄂爾多斯觀察，中國的市場規模足夠大，足以支持多個細分市場。“只做一個品牌也可以，但只能獲取一個細分市場的機會，不能通吃整個消費市場。”

鄂爾多斯“通吃”的野心的確足夠大，四個品牌針對的細分市場幾乎清晰且完整地勾勒出整個中國服飾消費市場，無論是追求時尚還是基本款，無論是年輕人還是中老年客群，無論是追求高性價比還是奢侈品，每一種細分需求都有鄂爾多斯的布局。不僅如此，鄂爾多斯更希望跳脫出羊絨行業，進入擁有更充分發揮空間的時尚服飾市場中。

“鄂爾多斯現在的競爭對手真的已經不是羊絨品牌，而是時尚品牌。”王臻進一步解釋，鄂爾多斯正在做的是與“當下”有關的，時尚化但保有羊絨屬性標簽的品牌與產品，鄂爾多斯的羊絨也不再是每年秋冬拿出的一件羊絨衫，而是覆蓋各種品類的全季節產品。得益于羊絨技藝的進步，如今的羊絨也可以制成任何的輕薄產品。夏天還未結束，今晚發布會嘉賓穿著的ERDOS服飾卻一點也不顯得厚重。而技藝的持續創新的根本歸結于鄂爾多斯的完整羊絨產業鏈。從草場，羊種，收絨開始抓起的全產業鏈正是鄂爾多斯的底氣所在。

這一點也成為鄂爾多斯在面對外部競爭時的王牌。近兩年隨著消費升級的到來，消費者對面料材質的品質更加重視，羊絨的時代又回來了，全球范圍內羊絨產業一致向好。Loro Piana、Brunello Cucinelli等奢侈羊絨品牌均進入中國市場，Burberry和Max Mara等品牌的羊絨制品也成為消費者愿意投資的經典款式，尤其是Max Mara的大衣在時尚類微信公眾號的持續炒熱后，贏得中國消費者的廣泛認知。知名生活方式類消費導購博主@反褲衩陣地就曾在其微信公眾號發布名為“一件羊絨衫，為什么值得你花費一萬元”的推送，向中國消費者介紹包括上述品牌在內的頂級羊絨制品。在全球奢侈品牌的壓力下，市場空間的確受到了一定擠壓，這也印證了王臻對鄂爾多斯競爭對手的判斷，但鄂爾多斯的全產業鏈則成為其差異化的競爭優勢。

事實上，羊絨產業鏈僅占鄂爾多斯集團多元產業鏈的一部分。鄂爾多斯集團上市公司(600295.SH)的業務主要由羊絨服裝和電力冶金化工兩部分組成，羊絨服裝業務占比并不大。

“羊絨和電冶兩大業務的業務模式和特點非常不同,一個2C(針對消費者)一個2B(針對商業主體)，一個輕資產,一個重資產,周期性特點也不同，但戰略上都非常重要,是鄂爾多斯集團的兩大支柱業務。”去年集團募集29億加碼羊絨服裝業務，主要用于渠道建設和品牌形象升級。羊絨屬于消費市場,顯然，加碼羊絨業務源于集團對中國未來持續消費升級的看好。不過據王臻向時尚頭條網透露，由于國家政策變化，該募資項目的具體數額可能發生大變化。

重塑一年來，鄂爾多斯羊絨集團以超出預期的速度取得了顯著成效。據透露，訂貨方面，品牌重塑后四季訂貨取得四連漲，ERDOS和鄂爾多斯1980合計來看，2016秋冬同比增長11%，2017春夏同比增長17%，2017秋冬同比增長19%，2018春夏訂貨增長超過40%。在訂貨款式降低30%的前提下，訂貨量的增長證明市場對產品很有信心。

在零售層面，全國2016秋冬和2017春夏的新品銷售均同比增長20%以上。兩季售出率創了歷史新高，從2016年9月品牌戰略重塑以來，新品銷售及占比錄得雙位數增長，一些重點店鋪2016秋冬新品銷售增長超過30%，市場的直接反饋可觀。

集團也從全渠道布局中獲得品牌重塑的積極反響，資料顯示，鄂爾多斯品牌家族去年電商增長率達47%。“我們現在已經不分渠道了，不論線上線下都是一致的玩法，這是今年的一個新嘗試。在線上和線下選擇一百家試點的店鋪，持續跟進和探索各種新的模式、做法，積極嘗試和品牌定位目標相符的線上線下發展策略。”

從2009年開始合作的天貓也成為鄂爾多斯在探索全渠道過程中的重要伙伴，鄂爾多斯表示很愿意嘗試天貓的任何新模式，從而緊密貼合電商的最新發展趨勢。目前，鄂爾多斯羊絨服飾版塊電商的收入占比超過10%，發展空間仍然非常充足，去年鄂爾多斯投資數千萬進行信息化系統升級，打通所有庫存，為電商的發展提供了硬件上的支持，據悉今年還會推出新的會員體系和微商。

鄂爾多斯以多輕盈的姿態轉型，目前還不能下定論，但以30年情感基礎為前提且更了解消費者痛點的中國羊絨品牌，顯然更容易再次走回消費者的內心。

記者：羊絨這個品類帶有鮮明的特性，鄂爾多斯如何戰勝羊絨自身的季節限制，以及“老齡化”的刻板印象?

王臻：鄂爾多斯正在做的事情就是讓羊絨變得更時尚。羊絨本身沒有年齡屬性，只是因為品牌過去比較同質化和傳統，所以才給消費者造成羊絨等于老年人這種印象。但是這其實是一種誤解，因為材質本身沒有年齡的標簽。如果我們能打造不同的品牌來應對不同的消費者，年齡這個問題是可以解決的，主要是看品牌的表現怎么樣。

四個品牌做的都是全系列的產品。鄂爾多斯1980在羊絨方面更專業一些，產品線中羊絨的比例更大一些，還仍然包含真絲襯衫、棉質、輕薄的產品。當然這幾個品牌的核心競爭力還是有一個羊絨的標簽和屬性，因為我們是原產地，有30多年的工藝和世界頂級的技術專家，我們來制定世界標準，所以我們給自己的定位是，在時尚品牌里面是具備特色的，但并不意味著只有羊絨。

現在春夏系列的產品表現也比較突出。秋冬系列中羊絨產品大概占60%，非絨占40%。春夏系列中非絨的比例更大，占到75%以上，羊絨只有25%左右。從羊絨本身來說，新的技術和工藝也促生了很多輕薄材質。

記者：去年9月，鄂爾多斯品牌開始進行重塑。在此之前的2015年，公司感受到了怎樣的危機感?當時的情況是怎樣的?

王臻：大概2013到2014年，中國宏觀經濟進入轉折期，消費和零售都進入一個新階段，消費者越來越細分，消費理念越來越多元化而且成熟，服裝品牌的競爭和洗牌都在加劇，我們意識到必須要更精準的理解和服務中國現在快速發展和變化中的消費者。

2015年，我們啟動品牌發展戰略研究，在全國三十多個城市的5000多個消費者研究，發現，一方面，“鄂爾多斯”已成為高品質羊絨服裝的代名詞，在全國各地的消費者心目中享有極高的知名度和情感認同。另一方面，“鄂爾多斯”品牌三十多年來積累的客群非常龐大,略顯寬泛模糊，開始老化，這與當今消費升級的趨勢和品牌的長久愿景并不匹配,而且鄂爾多斯品牌對年輕的80后90后的影響力亟待建設。因此，我們決定在品牌戰略做些大的調整，通過多品牌建設，來更精準的獲取和服務當今市場中已經清晰分化的各類細分人群。

記者：提起羊絨就想起鄂爾多斯集團，目前鄂爾多斯集團在中國消費者的市場認知度已經非常高，但是這同時意味著品牌形象重塑將變得更難。有沒有想過，對于新鮮事物接受程度較慢的高年齡層消費者會否對重塑后的ERDOS不買賬?

王臻：這個問題我們在品牌拆分之初就想的很清楚了。鄂爾多斯品牌戰略重塑的初衷就是，通過細分的多品牌組合，來更精準的獲取和服務市場中各類細分人群。品牌家族中,ERDOS本身定位在主流的中產時尚人群，這是今天中國市場上消費意愿和消費能力雙高的人群，隨著持續消費升級，這里有巨大的市場機會，這個客群是ERDOS品牌的主戰場。

記者：鄂爾多斯1980是針對這群高年齡層消費者的細分品牌，為什么后來又提出“無齡化”的概念?

王臻：其實一直都有“無齡化”的概念，只不過后來更強調。鄂爾多斯1980承接的是品牌的傳統成熟客群，并不意味著鄂爾多斯1980只針對成熟客群，也并不是去“維持”這部分伴隨我們很久的客群，因為品牌要歷久彌新，消費者也要改變。所以鄂爾多斯1980也請來意大利總監去做無齡化的產品，品牌自身變化非常大。

其次，鄂爾多斯1980的核心定位是專業羊絨品牌，對于一個專業品牌來講,傳承是必然的，但傳承中需要發展。鄂爾多斯1980品牌聚焦于專業和品質,在核心的羊絨品類上,鄂爾多斯1980產品線會很深,比如基本款會提供適合各個年齡群的選擇，一種顏色會有多個領型。

另外，鄂爾多斯1980羊絨生活家展覽中也有很多基本款，包括羊絨打底衫、圍巾、手套、內衣，并不是年紀大的人才需要基本款。鄂爾多斯1980在風格上與鄂爾多斯時尚、系列、國際化區別開來，但鄂爾多斯1980適合的范圍更廣泛。鄂爾多斯1980講的是羊絨品質的故事，ERDOS是時尚的故事。

記者：將鄂爾多斯拆分為ERDOS和鄂爾多斯1980后，重塑計劃進展如何，可否分享一些具體銷售數據?

王臻：重塑后的ERDOS和鄂爾多斯1980都有超乎我們預期的業績表現。訂貨上，品牌重塑后四季訂貨取得四連漲，ERDOS和鄂爾多斯1980合計來看，16秋冬同比增長11%，17春夏同比增長17%，17秋冬同比增長19%，18春夏訂貨增長超過40%。行業對產品很有信心。零售層面，全國16秋冬和17春夏的新品銷售均同比增長20%以上。兩季售出率創了歷史新高。這個是直接的市場反饋。

記者：作為品牌重塑計劃的一部分， ERDOS和鄂爾多斯1980如何利用差異化的終端店鋪形象以及廣告形象，讓消費者將四個品牌區分開來?

王臻：過去一年中，我們進行了ERDOS和鄂爾多斯1980各自全新VI系統和SI終端店鋪形象的設計和切換實施，也同步啟動了全國品牌視覺形象提升計劃，在每一個消費者與品牌可能的觸點上，朝著品牌定位的方向去優化。

各個品牌VI體系和SI體系的設計，我們都是和全球頂尖的創意和零售空間設計公司進行合作，各個品牌的全新門店形象，包括空間、軟硬件和陳列標準，同時新的零售運營標準和培訓體系也在推廣中，旨在通過整合的品牌呈現體系，來強化品牌獨具特色的體驗，轉化為消費者的差異化品牌認知。

記者：管理架構上發生了什么變化?

王臻：品牌事業部和公司組織架構都做了很大的調整，建立了一個四個品牌區隔經營但綜合管理的體系。四個品牌有獨立運營的單元，產品研發，推廣，形象管理是四個品牌獨立的團隊。但同時后臺又有綜合管理的體系，物流、供應鏈、生產、服務、信息系統等是共享的。由此變成縱橫交錯的管理模式。與過去只管理一個品牌相比，每一個人都能感受到很大的變化和挑戰，但是經過努力磨合，初步的新模式已經落地。四個品牌的形象已經成型。

記者：國內服飾集團近兩年都在做轉型和品牌重塑，尤其是主要針對年輕市場的BLUE ERDOS，這個市場的競爭正在變得非常激烈。鄂爾多斯集團在整個中國服飾市場的定位是怎樣的?除了現在已有的日本市場，是否有進一步國際擴張的計劃?

王臻：對，BLUE ERDOS面對的是中國消費體量和未來潛力都最大的一個市場，即現在國內外特別火的一個說法，千禧一代，但確實，這也是一個高度競爭的市場。所以我們要做出自己的態度。現在是一個很年輕的團隊在運行，他們拍的廣告在公司的電梯里，評價就很高。我們即將進入的是其他三個品牌都沒有打進去的一個市場。鄂爾多斯創建BLUE ERDOS品牌進入這個市場，我們的核心定位是非常清晰的，BLUE ERDOS作為有年輕態度的品牌，核心競爭優勢“設計感+極高性價比+鄂爾多斯品質背書”。

兩三年前，BLUE ERDOS是一個設計師女裝品牌，但是后來我們做了一個徹底的調整，完全推翻。從去年推出以來，正在以遠超預期的速度在發展，很多商場都主動邀請這個品牌進駐。看中了品牌性價比和調性。羊絨是BLUE ERDOS最有競爭力的產品品類，但也不會只局限于羊絨，BLUE ERDOS的total look感很強，產品的系列性，配搭性，和羊絨、和品牌定位的協調性，都是整體競爭力。

在BLUE ERDOS建立初期，我們重點關注了品牌的視覺形象，包括店面形象、陳列形象等,在消費者體驗方面，我們重點關注品牌所傳遞信息的一致性，如線上線下的品牌形象和體驗的一致性，我們店面的貨品、陳列與廣告形象的一致性、用最簡單、直接的方法清晰地傳達給消費者BLUE ERDOS的品牌態度和理念。目前BLUE ERDOS有40家店鋪，原計劃是30家。

記者：資料顯示，鄂爾多斯品牌家族電商運營已經取得不錯的成績，去年增長率達47%，未來的電商策略是怎樣的?目標將占總收入多大的比例，對電商平臺的選擇有怎樣的要求?

王臻：電商的銷售業績非常好，毋庸置疑，未來仍將繼續大幅增長。但電商不僅是渠道和銷售功能，更是一個至關重要的消費者溝通和洞察平臺，品牌傳播和推廣平臺，以及線上線下商品共享和互動的平臺。中國現在的互聯網和消費環境下，隨著大數據、AI、AR、支付、物流等新技術的快速發展演進，品牌商，零售商和消費者之間的關系和互動模式將越來越多元、有趣，線上線下會深度融合。

現在我們在做的事情就是全渠道，去年雙十一就是線上線下一起做，已經不分渠道了，不論線上線下都是一致的玩法，這是今年的一個新嘗試。在線上和線下選擇一百家試點的店鋪，所以也在持續跟進和探索各種新的模式和做法，積極嘗試和品牌定位目標相符的線上線下發展策略。

電商平臺的選擇遵循品牌定位和發展的大邏輯，都是因時因勢的具體判斷。比如，我們現在和天貓合作比較密切，和天貓的合作比較早，從2009年就開始，一直是很好的戰略合作伙伴，所以他們的新模式我們也在嘗試，會一起探索高端時裝品牌在天貓平臺上的發展模式。現在電商的收入占比超過10%，發展空間還是很大，去年也解決了信息系統的問題，打通了所有庫存，為電商的發展提供了硬件上的支持。今年也會推出新的會員體系和微商推出。

記者：多品牌戰略已經成為中國服飾市場的一種新的流行做法。但有分析認為這是一把雙刃劍，相較于做好一個品牌，多個細分市場則由分散精力的風險，需要公司投入更多的精力。你們怎么面對這種挑戰?

王臻：品牌的核心是定位，定位的核心是細分，當然，細分可以是在客群層面，也可以在品類和市場層面。在中國目前快速變化的市場上，基于細分市場做品牌，反而才是集中精力的做法。針對一個客群，把它們想要的呈現好，體驗號，服務好，就能獲得他們的認可。根據我們做的調研，中國的市場規模足夠大，可以支持你去做細分的市場。只做一個品牌也可以，但只能獲取一個細分市場的機會，不能通吃整個消費市場。

多品牌發展一定是需要投入更多精力，這是企業戰略、目標和愿景決定的。我們經過一年多努力，逐步建立起了多品牌區隔管理協同發展的組織和運營體系，這是一個復雜的品牌管理體系，全球很多大的品牌集團都在不同程度的使用這種管理模式，在看似復雜中追求效率和效能的平衡，實現品牌和生意的平衡。我們還在不斷的調整和發展。目前看來，市場的表現足夠好，給我們一定信心。

記者：集團對1436未來的擴張如何布局?

王臻：1436今年正好十周年，已經建立了穩定而快速發展的生意。它不僅追求產品的風格和品質，同時它對精神層面的追求很高。1436更去尋根草原情懷，也做了很多文化和藝術的研究。所以這個客群是很穩定的。1436在海外擴張很順利，在大阪開設第二張店。在日本的定價比在中國更貴，賣給的是當地消費者。日本的運營團隊非常本土化，我們很信任，而且日本人特別愛羊絨。

1436對國外的擴張沒有特別著急，下一步可能是向歐洲市場進發，首先跟一些買手店合作。因為1436的團隊是一個很穩健的團隊，不會特別冒進。目前1436在日本穩定向好，積累了很多當地客群。而在國內共有40家店鋪，國外在日本有3家，今年秋天在東京也有2個pop-up快閃店。明年1月會去意大利參加showroom。品牌的設計工作室在米蘭。

記者：羊絨服飾是近年來增速較快的品類，但是隨著消費者意識的提高和市場的擴大，越來越多國外羊絨品牌如LoroPiana等已經進入中國。除了傳統的渠道優勢，鄂爾多斯的競爭力在哪里?

王臻：首先，整體來看，品牌家族整體的競爭力來自鄂爾多斯集團三十多年深耕中國市場在廣大消費者心目中建立起來的品類優勢，在羊絨這個品類上的心智占有，羊絨專家，從原料、工藝到品質的全鏈條保障。其次，每個品牌的競爭力，就要到細分的領域看，鄂爾多斯四個品牌在每個細分市場上，針對不同的競爭品牌而言，我們都自己獨特的競爭優勢組合，產品設計，性價比，渠道可達性，客戶服務，可以形成不同的組合。

很多品牌做不到我們這樣的全鏈條，因為我們從草場、羊種，收絨開始抓起。我們的品牌多年來持續在這方面進行投入，既有生產研發，快速反應，又有面對市場端的創新，二者結合，也是我們的核心競爭力。

鄂爾多斯現在的競爭對手真的已經不是羊絨品牌，而是時尚品牌。我們正在思考的是，在時尚品牌中如何脫穎而出，同時保持羊絨屬性標簽，而且變得很“當下”，變年輕變時尚，跟“我“相關，跟全家人相關。

記者：資料顯示，你們也嘗試了“絨耀空間”品牌集合點的新零售業態。未來鄂爾多斯集團還有哪些希望嘗試的渠道和業態?

王臻：絨耀空間是個新做法，未來我們會進一步嘗試羊絨買手店。我們在主力百貨渠道上正在深度布局我們的品牌組合，即一店多廳的模式，比如北京漢光，其中四個店一年貢獻5000萬的銷售規模。所以一方面有更新的業態，一方面在傳統渠道也在深度布局品牌組合。不管在旅游零售渠道還是海外渠道上，是以日本為核心，進駐了非常高質量的一些核心渠道，會繼續穩扎穩打，但也會有創新發展。

記者：鄂爾多斯集團上市公司的業務主要由羊絨服裝和電力冶金化工兩部分組成，但是據鄂爾多斯(600295.SH)2016年財報顯示，羊絨服裝業務占比不大。不過去年募集29億加碼羊絨服裝業務，在宏觀戰略上，未來羊絨服裝業務將在多元化產業鏈占據怎樣的位置?

王臻：原本29億的募資目前可能會因為政策原因有變。從集團的整體布局上看，羊絨和電冶兩大業務的業務模式和特點非常不同，一個2C一個2B,一個輕資產，一個重資產，周期性特點也不同，但戰略上都非常重要，是鄂爾多斯集團的兩大支柱業務。

羊絨屬于消費市場，我們看好中國未來持續的消費升級，在如此巨大的一個消費市場上，我們深信未來二十年會誕生中國自己的時尚品牌集團，鄂爾多斯作為和中國改革開放一起誕生的第一批民族品牌，有著很好的歷史和發展基礎，接下立會更加堅定的朝著百年品牌的目標而努力。