新冠疫情已經遍及全世界，但對于全球商業活動的影響卻各有不同。長時間的居家生活推動雜貨商業績增長，但時尚和奢侈品公司卻不得不面對疫情帶來的業績下滑壓力。
在這樣的形勢下，時尚和奢侈品公司需要制定（與之前）截然不同的庫存和銷售戰略來提振業績，并在疫情后快速復蘇。 波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group, 簡稱“BCG”）建議采用能靈活調整的 “三季管理（Three-Season Management）”戰略來管理當前和未來庫存。“這種方式至少能提 高未來三個零售季度內庫存的變現和盈利能力。”
疫情后新需求
實體門店暫停營業，加之眾多品牌的自營電商難以吸引大量的消費者，造成了時尚和奢侈品公司如今面臨的困局。此外，由于收入下滑，很多人不得不減少不必要的開支，也更加看重商品的性價比。
基于對海量新冠疫情恢復場景的分析， BCG 預計，2020年時尚零售商的銷售額跌幅最高或達35%，奢侈品行業的銷售額跌幅最高可達45%。而所有的結果都顯示，第三季度，時尚和奢侈品公司大概率存在現金短缺問題。
面對這些挑戰，大部分時尚和奢侈品公司都采取了類似的短期應對措施，例如與門店房東協商延后五個月支付房租、裁員以縮減成本、重組信貸條件、申請政府補助等。其中少部分線上運營良好的零售商則傾向于推出線上促銷活動，所有商品打半折并包郵。BCG 表示，這些都只是臨時的應急之策，無法確保公司的長期運營。“也就是為什么現在制定三季管理戰略至關重要。”
疫情之前，時尚和奢侈品公司會按產品類別， 以當年季度銷售額加減2%為基準，制定第二年的季度商品計劃。在多數情況下，這種商品計劃的方法并不是針對單家門店，而是涵蓋了多家擁有相似客群和相近購物偏好的同質化門店，即便這些門店分散在地域且經濟水平不一樣的地區。
新冠疫情打破了這種靜態規劃方法，一是銷售額暴跌，也因為時尚和奢侈品零售行業出現了根本性的改變。疫情開始后，線上渠道快速增長，整體市場份額增加了5%——五個月抵過去五年。
疫情期間，尤其是居家隔離期間，家居服和美妝等特定品類尤其受歡迎，相比之下，包袋、西裝、裙裝和墨鏡等商品銷售額下滑明顯，部分市場跌幅達到了50%。
時尚和奢侈品行業當前的數字渠道增長和品類波動在短期內并不會消失，同時，受疫情的變動、治療方法和疫苗的進展等因素影響，各時期各地區的消費者信心也截然不同。
針對這些不斷變化的形勢，時尚和奢侈品零售商必須用三季管理戰略來替代傳統的年度同期計劃，三季管理戰略依靠的是 基于過去和當下消費者行為、 單家門店和每周形成的細化數據， 生成三個季度的庫存和銷售管理計劃， 這份計劃會持續更新，尤其是銷售額數據受市場變動影響與預期有較大偏差的時候。
根據這一模式，能夠針對不同渠道的消費者，敲定未來三個季度的產品、定價和市場營銷活動，并根據產品線在不同地區的受歡迎程度進行調整。這樣一來就能實現當前季度利潤最大化，因為三季管理戰略不僅是根據形勢變化調整項目，還會評估其對未來季度的影響。
三季管理戰略并不是所有零售商的最優選擇， 品牌和商品不過度依賴流行趨勢、當季和季末售罄率差、零售占比高的中大型全球化企業采用該戰略能獲得更好的收益回報（如下圖所示）。BCG 的計算結果顯示，與當前普遍實施的季度清算戰略相比，采用三季管理戰略，2021春夏系列，絕大部分時尚和奢侈品公司的毛利率和現金流能實現兩位數增長。
什么是三季管理戰略？怎么操作？
與多數時尚和奢侈品公司一樣，相比往常，疫情導致這家公司2020春夏系列的庫存增加了20～30%。而當前的銷售渠道和消費者心態，又讓這些積壓的庫存難以通過打折促銷的方式消耗掉。
采用三季管理計劃，零售商在門店恢復經營時將采取四項措施：
- 將40%當季庫存的銷售推出到下一季；
- 優化在所有國家、渠道、門店的庫存分銷，如受疫情嚴重沖擊的地區會出現需求下滑，并不是清理庫存的理想市場；
- 減少2020秋冬和2021春夏的采購目標，同時基于最新的消費者趨勢，保持一定追加訂單的靈活性；
- 盡可能避免大量清庫存的情況出現，將尾季折扣率控制在55%；
通過將大部分當季的庫存推遲到之后處理，公司就能專注于當前的尾季促銷，同時減少促銷折扣。這樣就能確保所有渠道的商品都有最高的收益率，尤其當這些折扣和季節性促銷的決策，是基于客戶分析和供需分析決定的。
加上減少對2020秋冬和2021春夏系列產品采購， 三季管理戰略能讓當前季度的毛利率介于30～40%。如果瘋狂打折清庫存，即便銷售額上去了，毛利率會被壓縮到15～20%。在隨后的季度中，這兩種戰略最后的毛利率相差無幾，因為零售商必須從過度打折回到正常銷售的狀態，或者通過產品搭配的形式處理沒有賣掉的舊庫存。
潛在的現金流增長十分關鍵。通過減少和延遲采購2020秋冬和2021春夏產品的方式，無論是三季管理還是清倉促銷，短期現金流相差不大。但截至2021年，受益于更少的未來庫存采購，采用三季管理戰略的零售商，預計手頭能多出7000～9000萬美元的現金，相當于多了20%的現金流。
最關鍵的是，三季管理戰略還涉及到“ 什么時候賣、哪里賣、賣什么、什么價格”這些方面，具體如下：
- 什么時候賣：當季出售和延遲出售的庫存的比例；
- 哪里賣：多余庫存需要分配到多種形式的門店和銷售點，尤其是電商和全渠道，而不是全部集中在通常的奧特萊斯和折扣渠道
- 賣什么：不太受時尚潮流影響的商品，盡可能往后推，以及通過融入未來新系列的方式出售
- 什么價格：必須根據上述三個要點，以及每家公司的財務狀況來決定折扣力度
時尚和奢侈品行業為什么要采用三季管理戰略？
每年，與其它零售商一樣，時尚和奢侈品公司會盤點剩余庫存，決定哪些立即打折出售，哪些延后到下一季出售。
但今年不行，疫情徹底打亂并推翻了當前的銷售和未來預期，時尚和奢侈品公司必須不斷評估庫存、消費者需求、預期盈虧和真實盈虧、以及渠道表現。這意味著時尚和奢侈品公司必須借助先進的分析技術，才能盡早盡快收集和評估大量的數據來支持高層決策。
同時，時尚和奢侈品公司在組建執行團隊時必須更具包容性，該團隊將使用這些數據來決定未來戰略，以快速敏捷的方式工作。隨著這些公司采用先進的分析技術和應用，一項任務會變得更簡單。
僅根據不同渠道、地理位置、價格設定和財務狀況其中一項因素，只會阻礙公司做出明智的選擇，尤其是考慮到各個國家和地區疫情后續控制情況各有不同， 反直覺的盈虧選擇反而可能是最合適的選擇。
疫情對時尚和奢侈品行業的影響難以掩蓋。但 BCG 認為，巧用運用三季管理戰略的公司，或能更好地走出困局，同時更清楚的認識到，這類技術、數據、決策和組織架構，是在瞬息萬變的零售環境中取得成功的必需品。即便當疫情已成往事，三季管理戰略依舊是一個合理且理想的戰略，幫助公司能更好的應對未來挑戰。
哪類時尚和奢侈品公司適合三季管理戰略？
未來三個季度，時尚和奢侈品公司對疫情理想的響應取決于其審視和重新整理庫存、以及采購計劃的自由度。這種自由度主要取決于其作品系列的 季節性和 時尚敏感度，以及對于 保護品牌免于貶值的需求。
根據這樣的標準，時尚和奢侈品市場可分為四種主要類型，時尚行業和奢侈品行業各兩類，分別是： 經典奢華（Iconic Luxury）、 時尚奢華（Fashionable Luxury）、 功能時尚（Functional Fashion）、 流行時尚（Fashionable Fashion）。在采用三季管理戰略時，需要將其類別納入考慮。
通常，奢侈品公司擁有更多的優勢，可以推遲當前季節產品的庫存銷售。主要銷售常青款和經典產品（包括珠寶，手表，手袋和配件）的“經典奢華（Iconic Luxury）”零售商，可以在隨后的季度中毫不費力地重推此前的系列，且不會損害品牌價值。
注重季節性、引領潮流、秀場展示的時尚奢華（Fashionable Luxury）零售商，處于優勢地位稍低的位置，因為其產品線會隨著時間的流逝而過時。但這類零售商依舊有戰略選擇：繼續將當季的商品在門店以全價出售一段時間，或者將當季的商品放到下一季，或者在下一季在折扣渠道出售過量的庫存，這三種選擇都能維持品牌價值。
相比之下，一些時裝公司將無法像奢侈品公司那樣大膽地采用三季管理戰略，主要因為他們多數的產品都講求季節性，例如毛衣或泳衣，或者很容易過時。尤其是流行時尚（Fashionable Fashion）零售商。
流行時尚（Fashionable Fashion）零售商的產品主要是應季的，傾向在門店重新開張時大幅打折處理。對于這些品牌而言，快速售出產品，獲得可用現金是當務之急，但即便這么做也不足以彌補其損失。事實上，這些公司應實施盡可能多的三季管理戰略，仔細檢查其庫存找出可以保留到下一季的出售的商品，各個市場區域的消費者偏好也可以融入到庫存計劃之中。
功能時尚（Functional Fashion）零售商的情況要好于流行時尚（Fashionable Fashion）零售商，采用三季管理戰略能夠進一步降低風險。
專注于靈活的行動計劃
在實施三季管理戰略時，時尚和奢侈品公司應該從架構上入手，讓決策流程更快更高效，同時也要就當下的庫存和供應選擇，對未來周期的影響保持敏感。這些決策流程必須使用最新的分析工具，利用疫情后市場復蘇和增長相關的增強型預測方案，觀察全球實時的需求變動，以快速切換至符合市場發展方向的戰略。
公司有很有必要根據需求和業績的變動，不斷更新戰略，“ 伺機而動”。主要的三點包括：
- 基準和動態庫存管理
持續更新需求預期，并通過多種數據點密切關注銷售趨勢和現有庫存。這些預期應以前瞻性和外向性為標準，檢測所有與不確定需求或需求變動相關的內部和外部征兆。 過去，這些征兆通常會被忽視，但現在很有必要重視起來。
使用這些預測來制定庫存清算戰略，評估其對采購和潛在財務結果的影響。應季的促銷活動應該保持實時性并提高頻率。只有在出現新需求的時候，才需要分配和補充庫存， 最大程度地減少門店中無利可圖的庫存。必須通過使用可以快速解決最新相關趨勢的短周期供應鏈， 盡可能晚的決定采購什么以及采購量。
- 商品銷售規劃
根據渠道、地理區域以及單家門店的預期需求，優化三個季度（或更長時間）內的庫存分配——決定下一季要保留的庫存與要處理的庫存。
此外，調整連續幾個季度的采購目標。調整下一季度的采購目標并提前安排采購預算以預測未來的庫存訂單。 門店庫存配置方面，應當采用較往常更為細化的方式，即不再把所有門店看作一個整體，而是把每家門店都視作是具有不同消費者偏好的獨立體。這樣便能做出更加本土化的決策，也就讓零售商能夠立刻采取措施應對，而不是死守原始銷售和庫存計劃。
- 定價和降價促銷
分析每個類別和子類別的定價，從而得出當前季度的最佳銷售和盈利前景。根據產品的靈活性和適銷性設置折扣，評估所有資產變現渠道的取舍（例如銷售額與利潤率的下降）。
丨消息來源：BCG 官方、《華麗志》歷史報道
丨圖片來源：BCG 官方、免費圖片網站 Pixabay
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