從意大利的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌斐樂，到加拿大戶外運(yùn)動(dòng)頂級(jí)品牌始祖鳥，再到法國(guó)越野跑鞋品牌薩洛蒙、美國(guó)網(wǎng)球品牌Wilson等，細(xì)數(shù)這一系列的品牌，他們有一個(gè)什么共同點(diǎn)？

他們都屬于一家中國(guó)企業(yè)，這就是安踏。

成立于1991年的安踏，始終聚焦體育運(yùn)動(dòng)鞋服行業(yè)，在上市后的十余年里，創(chuàng)造了令許多CEO垂涎的豐厚利潤(rùn)，市值一度超越阿迪達(dá)斯，躋身全球第二。

陳科，是安踏集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官和安踏集團(tuán)管理委員會(huì)成員，他曾任著名咨詢公司羅蘭貝格全球高級(jí)合伙人，聚焦消費(fèi)零售行業(yè)20多年。

本周六他將走進(jìn)混沌大學(xué)，以安踏為例討論以下問題：

遍地是黃金時(shí)，應(yīng)該跑馬圈地還是精益管理？購買了眾多一線大牌的安踏，如何玩轉(zhuǎn)多品牌和國(guó)際化？在國(guó)際大牌的沖擊下，主品牌又如何成功找到新的增長(zhǎng)曲線，在全球市場(chǎng)嶄露頭角？

聚焦還是多元，企業(yè)戰(zhàn)略選擇背后的思考框架

20多年前，當(dāng)這家源于福建晉江的體育運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)剛剛起步時(shí)，需要回答一個(gè)眾多中國(guó)企業(yè)都面臨的問題：做大和做強(qiáng)？

當(dāng)時(shí)，很多領(lǐng)先企業(yè)都想把精益、先進(jìn)的管理方式運(yùn)用到中國(guó)，試圖創(chuàng)造更大的市場(chǎng)規(guī)模，但事實(shí)證明失敗了。

而安踏這樣的企業(yè)在當(dāng)年成功了，原因是什么？

當(dāng)遍地都是黃金的時(shí)候，我們就不要介意旁邊的小金屑，哪個(gè)最大就先撿哪個(gè)，撿完以后再說其他問題。如果又顧形象，又顧工具，總想把一畝三分地先撿干凈再到下一畝去，就可能遺失戰(zhàn)機(jī)。

所以安踏的路徑跟當(dāng)時(shí)很多中國(guó)消費(fèi)品品牌一樣，快速建立品牌，快速擴(kuò)張渠道，快速獲取市場(chǎng)份額。凡是快速做大的品牌，都獲得了成功。

所以2007年7月10日，安踏在香港港股上市。

很多人會(huì)把上市作為一個(gè)目標(biāo)。但2007年左右，不光安踏，一批中國(guó)的體育運(yùn)動(dòng)品企業(yè)都在香港上市。但與他人不同的是，2009年安踏做了一個(gè)決定，收購了斐樂。起初斐樂的運(yùn)營(yíng)是失敗的，收購后接連三年虧損，安踏也承受了巨大的壓力。為什么安踏要做這次收購？是因?yàn)楫?dāng)時(shí)他們?cè)谠噲D創(chuàng)造多品牌，雖然還沒有明確的概念，但模模糊糊地覺得應(yīng)該走這條路。

這個(gè)決定最終成就了安踏。到2015年，安踏集團(tuán)成為了中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)品公司內(nèi)第一個(gè)營(yíng)收超過百億的公司，那一年他們提出了單聚焦、多品牌、全渠道的發(fā)展戰(zhàn)略。

如何運(yùn)營(yíng)成功一家多品牌公司？斐樂如何發(fā)展？迪桑特如何發(fā)展？可隆如何發(fā)展？

安踏的多品牌管控之道，叫差異運(yùn)營(yíng)、協(xié)同賦能。每個(gè)品牌上都保持自己的獨(dú)立性，同時(shí)在集團(tuán)角度有協(xié)同賦能能力。

收購新品牌好比領(lǐng)養(yǎng)一個(gè)小寶寶。父母通常會(huì)叮囑，大哥、二哥要照顧好小寶寶，小寶寶才是未來。資源豐富的情況下，這個(gè)問題好解決。但資源有限的情況下，需要有取舍。

因此，要打造多品牌矩陣，就要每個(gè)品牌都有獨(dú)特的定位，需要持續(xù)的時(shí)間去打造和保持，才能保持住品牌銳度。否則，一旦品牌銳度被消磨掉，最后消費(fèi)者都不能感知到這個(gè)品牌到底是在做什么了。

多品牌運(yùn)作的三個(gè)問題

在安踏成功的多品牌運(yùn)營(yíng)策略下，從2012年開始，斐樂可以說是一路高歌猛進(jìn)，2018年的12月11號(hào)達(dá)到了100億，2020年接近200億。

此時(shí)，作為外部顧問，陳科開始思考三個(gè)問題：

第一，品牌的天花板在哪里？

起初，安踏堅(jiān)持品牌定位，只在一線二線的核心的購物中心里開店，加上線上渠道。但生意的邏輯公式非常簡(jiǎn)單，就是店效乘以店數(shù)，加上增長(zhǎng)。如果堅(jiān)持原有定位，那就意味著天花板可以預(yù)見。

那么，如何突破這樣的天花板？

第二，斐樂是一個(gè)過百年的意大利品牌，安踏用了短短五六年的時(shí)間，把這個(gè)品牌過往100年都沒做到的事干出來了，雖然值得驕傲，但是同時(shí)要反思一個(gè)問題。所有的世間的事物都是有自然發(fā)展的規(guī)律，我們必須要遵循天道，敬畏天道，有盛必有衰。

安踏存不存在斷崖式下跌的風(fēng)險(xiǎn)？它會(huì)是什么？我們要更加冷靜地思考可能的戰(zhàn)略迷思點(diǎn)或者巨大的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閼?zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)往往就隱藏在繁榮之后。

第三，一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，在各自領(lǐng)域都最卓越的人，怎么發(fā)揮他們的協(xié)同效率，達(dá)到1+1+1大于3？

通過解構(gòu)斐樂的案例，陳科試著從三點(diǎn)去理解一個(gè)多品牌應(yīng)該怎么去運(yùn)作。

首先要找到定位，因?yàn)檫x擇永遠(yuǎn)比努力重要，當(dāng)選擇錯(cuò)了以后，你使了蠻力，可能真的是事倍功半，選對(duì)了就是事半功倍，所以選擇好清晰的定位是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，選好定位之后，我們需要搭組織。在搭班子里，你要找到最核心領(lǐng)域或者職能的帶頭人，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)要具有前瞻性，不能只服務(wù)今年或者明年。在最初斐樂還處于虧損的時(shí)候，我們就希望這個(gè)班底能夠支撐到100億、500億甚至1000億。

第三，我們永遠(yuǎn)要保持足夠的理性，這是企業(yè)帶頭人需要發(fā)揮的作用。我們要能在狂歡的時(shí)間同時(shí)保持足夠的理性，識(shí)別到企業(yè)可能的天花板和斷崖式下跌的風(fēng)險(xiǎn)，并且在識(shí)別到之后能夠破這道題。對(duì)于斐樂來說，識(shí)別的問題找準(zhǔn)了破題的通路，給了斐樂二次甚至三次增長(zhǎng)的可能性。

老品牌重塑，如何理解新興消費(fèi)人群

安踏的多品牌戰(zhàn)略取得了極大的成功，那么主品牌自己如何變革，迎來二次增長(zhǎng)呢？

最重要問題是回答，存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，更多的是如何能夠進(jìn)入到消費(fèi)者的心智？以及如何提升運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)。

新的消費(fèi)者人群是誰？

未來的世界肯定屬于Z世代（千禧年后出生）。對(duì)比前人，他們不僅更有經(jīng)濟(jì)上的安全感，也更客觀，會(huì)有自我探尋的意識(shí)。

這意味著，一方面他們會(huì)追求個(gè)性化，不會(huì)人云亦云，所以品牌的銳度就變得很重要。第二，他們是中國(guó)崛起之下成長(zhǎng)的一代，帶有強(qiáng)烈的民族自豪感，對(duì)國(guó)貨有很強(qiáng)的購買欲望。

同時(shí)，Z世代會(huì)非常關(guān)注可持續(xù)發(fā)展，更關(guān)注環(huán)保，會(huì)關(guān)注公益。只有倡導(dǎo)這種理念的企業(yè)，才能獲得他們的認(rèn)可。

第四，他們可以算作全息人類，對(duì)他們來說沒有線上和線下之分，沒有公域和私域之分。任何時(shí)候、任何場(chǎng)景、任何一個(gè)購買環(huán)節(jié)都可以隨意地做組搭。因此提升運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)對(duì)占領(lǐng)消費(fèi)者心智就非常重要。

從前年到現(xiàn)在安踏在持續(xù)做兩件事情，一個(gè)叫DTC（直面消費(fèi)者），一個(gè)叫數(shù)字化。那這兩件事情的目標(biāo)，都是為了提升效率和體驗(yàn)。

安踏的DTC和數(shù)字化戰(zhàn)略有哪些細(xì)節(jié)？結(jié)果如何？安踏的創(chuàng)業(yè)、多品牌戰(zhàn)略和全球化之路中還有哪些故事？

在本周六上線的《安踏：雙千億目標(biāo)背后的戰(zhàn)略思考》中，陳科將走進(jìn)混沌大學(xué)，對(duì)這些話題做出詳細(xì)討論。

希望本次課程能夠?qū)﹃P(guān)心一套完整的戰(zhàn)略制定方法，對(duì)品牌如何找到“甜點(diǎn)”市場(chǎng)心存疑惑的你有所幫助。快來預(yù)約吧！

文章來源：混沌大學(xué)