新冠疫情已經延續到第三個年頭，大量曾經成功的企業陷入困境甚至破產倒閉。

零售百貨業是其中受災的重點。包括擁有230多年歷史的英國零售業巨頭Debenhams、擁有118年的歷史美國百貨連鎖企業J.C.Penney、德國最大百貨公司集團Galeria Karstadt Kaufhof先后宣布破產。

航空公司也有多起重磅的破產、重組案例。包括南美洲規模最大的拉塔姆航空、全球歷史第二的哥倫比亞航空，美國阿拉斯加州最大航空公司RavnAir Group等等。

另外，服飾品牌由于有大量門店資產受到疫情影響，也是陷入破產重組的重災區，名單包括了J.Crew、Ascena Retail Group、英國阿卡迪亞集團（Arcadia）、維多利亞的秘密等等。

但與此同時我們看到，運動服飾品牌卻幾乎沒有受到疫情的任何影響，同時也罕有競爭對手冒頭——行業仍然是兩超、多強的局面，疫情對于強勢企業幾乎形不成沖擊，而且不僅是國際，國內的行業格局也同樣穩固。

歐睿數據顯示，2020年中國運動服飾行業CR5達70.70%，遠高于服裝行業整體10.4%的水平。運動鞋由于科技含量更高，消費者需求更趨于集中、粘性更強，運動鞋的市場集中度更是超過運動服品類，2016年運動鞋CR5從64.2%提升至2020年73.4%。

截至2020年，耐克（25.6%）、阿迪達斯（17.4%）兩家的市占率就達到43%，且主要占據中高端市場。再加上國內李寧、安踏兩家企業“得隴望蜀”，留給其他小品牌的空氣越來越稀薄。

為何運動服飾品牌集中度會如此之高，且地位穩固？我們看到，這不能僅用一句輕飄飄的“品牌壁壘”就能概括，其背后還有更加深刻的產業根源。

優質供應鏈資源在運動服飾產業中屬于較稀缺資源，通常已經被大牌廠商所掌控。

觀察頭部運動鞋服品牌企業的股價，會發現基本上都是持續性的、長期上漲，并且基本上都是業績驅動，不存在嚴重的泡沫情況。那么，運動品牌領域為何長牛眾多？

巨潮將此歸結于三個主因：高壁壘、高集中度、高利潤空間。而且這三個原因互相影響、不斷強化。

高壁壘中很重要的一部分原因，在于優質供應鏈資源在運動服飾產業中屬于較稀缺資源，通常已經被大牌廠商所掌控。

通常人們會認為一流運動品牌都是營銷高手，而生產依靠外包似乎并不那么重要。但實際上，優質的供應鏈資源并沒有想象中那樣能面向市場無限量供應，誰能夠掌控現有的優質產能，誰就更有機會占據市場強勢位置。

再好的品牌理念或設計創新都離不開生產環節，優質且經濟的供應商/代工廠，是運動品牌能夠長期成功的強大后盾。面對頭部企業對代工資源的占據，其他三、四梯隊或者新品牌從生產制造環節開始就已經掉隊了。

頭部企業都會與核心供應商體系/代工廠形成長期合作關系，一方面，大供應商/代工廠無暇接納，也不需要其他品牌的訂單，就足以滿負荷運轉、獲得高收益；另一方面，有的合作關系具有排他性，即大供應商/代工廠的生產線和車間都是專門為某些大品牌定制生產。

另一方面，在供應鏈關系中，品牌方是否強勢、是否具有定價權，最終會直接影響到產品的表現。例如，2005年，露露檸檬決定拓展瑜伽褲以外的產品類別，為了保證產品供給，其選擇投資入股一家生產服裝廠，以保障其生產供給的穩定。但到2011年，露露檸檬終止對服裝工廠的戰略投資并精簡供應商。自此后的很長一段時間里，它都陷入了較為緊張的供應鏈關系中。在一定程度上，限制了其創新品類的快速拓展。

強如露露檸檬尚且如此，其他小品牌在供應鏈中的待遇就可想而知了。

更深一點看，作為供應鏈體系中的運動鞋服商/代工廠行業，本身也具有高壁壘、高集中度、高利潤率的屬性，包括規模、研發、品控、生產和交期等都存在明顯壁壘。有些工廠還同時具備強大的技術實力、新品開發的協同能力，不僅能夠快速響應頭部品牌方的訂單，還能在生產層面提出創新支持。

比如，2012年耐克推出針織跑鞋鼻祖Flyknit Racer時，申洲國際專門為耐克購入多臺昂貴的新設備，并新建工廠和設計工作室，小工廠極難進行同等投入。

完美協同之后，供應商/代工廠也與品牌方共享成長，在市值、營收規模、凈利率等多個維度都變得更強，甚至超越一部分甲方。

例如國內最大的服裝代工廠申洲國際，市值高達2000億港元左右一度超出過李寧，在營業收入、利潤率等重要指標上也不虛李寧。2021上半年李寧營收101.97億元人民幣，申洲國際營收113.69億元人民幣。2017年至2021年上半年，申洲國際平均凈利率達22%以上，高于李寧同期平均凈利率9個百分點。

類似申洲國際的ODM代工廠，從來不是簡單的縫紉廠，而是要負責聚集各類面料廠、印花廠、紗線廠、染織廠、縫制廠、輔料廠、制衣廠等等產業鏈資源，通過采購最優質的原料后生產樣品，再通過大規模量產，降到成本。

能夠把這些產業資源匯聚在一起并使其效益最大化并不容易。在運動鞋服領域，代工廠的技術含量可以說被普遍低估了。

除了與強大的外包供應商牢牢綁定，有的頭部運動品牌還會向供應鏈上游拓展。例如2018年，李寧首次在廣西自建體育用品制造基地，負責原材料、運動鞋服等的研發制造，產能規模占李寧總體量的30%左右。

曾有代工廠商向巨潮透露，他們做過一組產品原料市場調研：從市面上買到的高品質的大品牌運動服，幾乎無法找到同樣品質面料的生產制造商，因為很多大品牌其實是在通過控制原料去控制產品的獨特性。

因此對運動新品牌而言，從出生一落地就需要直面運動鞋服行業供應鏈體系的強大護城河，然后才是渠道、營銷等其他方面的競爭。

搶食既有成熟市場難有勝出者，中小品牌勝出的突破口通常在細分市場，但運動服飾的情況有些特殊。

現代管理學之父彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在其《旁觀者》一書中，寫到自己曾觀察那些杰出企業家，發現他們都有一個共同特點：就是充滿著對世界的好奇，通過洞察、把握，總是能發現出每個人、每一處與每件事的獨特之處。

其實，德魯克所言的就是一種企業家的商業直覺，尤其是發現獨特的差異化市場的商業直覺。

面對強勁的頭部對手，新品牌生存最可行的路徑就是找到差異化的細分市場。本質上就是找到某個細分領域，自建一個有獨特性、有差異化的細分王國。典型代表包括“聚焦專業運動”的安德瑪，瑜伽第一品牌露露檸檬，國內“高爾夫服飾第一股”比音勒芬。

一直定位在“輕奢運動時尚”的比音勒芬股價表現堅挺。其實它線下門店營收占總收入比重達90%以上，但在疫情沖擊下還能逆勢創收。2021年上半年，比音勒芬實現營收10.22億元人民幣，相較于去年同期的7.66億元人民幣增長33.1%。

自2003年成立以來，比音勒芬營收和凈利潤就保持穩定上漲，這與品牌客戶粘性強、復購率高等有密切關系。公司有70%收入來自高粘性、低價格敏感度的中高端客戶。近十年來毛利率都保持60%以上且持續上漲。2020年毛利率和凈利率分別為69.12%和24.74%，2020年扣非后的凈資產收益率為21.10%。

由于運動領域的獨特性，很多細分運動服飾對面料的要求非常高，而普通運動品牌很難獲得國際領先的優質（功能性）面料資源。比音勒芬長期與伊藤忠、戈爾公司等國際優質面料供應商保持穩定的合作關系——優質功能性面料的充足穩定供給，是比音勒芬敢于給自己定位高爾夫品牌的有力保證。

同樣的例子還有主打“差異化”定位的運動科技專業品牌安德瑪。

1996年，安德瑪創始人凱文?普朗克新研發了一種能讓運動員在劇烈運動中保持身體清爽和輕盈的新型材料，歷經19年發展，安德瑪憑借速干衣產品登陸了美國紐交所。

直至今日，人們對安德瑪的認知都是“顛覆想象”的“科技+專業”的革新運動品牌代表。創始人凱文?普朗克也曾表示，差異化產品是安德瑪贏得客戶認可的核心。

由此可見，在運動行業的競爭中，基于運動種類的差異化是新品牌、小品牌最可以倚仗的。

不論是競技運動或是大眾運動，運動種類浩如煙海。人們對于細分運動服飾需求，正是基于對細分運動品類的喜愛。

面對國內外運動鞋服品牌的高壁壘，“小而美”的垂類領域適合獨辟蹊徑。安德瑪和露露檸檬等品牌不是試圖與阿迪、耐克雙雄角逐，搶奪既有市場，而是在拓展未被滿足的細分市場。所以新品推出市場后會很快獲得消費者的認可。

但細分運動市場容量有限，往往只能容納一家品牌跑出來。因此我們只能看到安德瑪和露露檸檬占據速干衣和瑜伽褲市場，基本上沒有第二家強勢品牌。

但強勢的大品牌卻可以憑借品牌優勢、渠道優勢，相對順暢地進入細分運動領域，例如耐克、阿迪達斯、安踏的瑜伽褲產品同樣會被消費者認可，耐克也有專業的高爾夫運動業務線。

這對于聚焦細分垂類的創業企業、小品牌來說不是好消息：其競爭對手包括了露露檸檬這種細分賽道強勢品牌，以及大品牌在這項運動里的業務線。最終市場往往會拋棄掉大多數小品牌，只留下一個細分品牌。

即便是成功生存下來的垂類品牌，也要隨時面對被大品牌收購的命運。例如，被安踏收購的品牌中就包括了在網球領域中強勢的威爾森（Wilson）、高端滑雪品牌迪桑特（DESCENTE）。

整體上看，大多數細分運動賽道規模有限，缺乏大品牌形成的土壤。即便是有企業能順利生存，也往往會被大品牌利用自身優勢搶食，甚至是直接收購。

細致分工和規模優勢早已徹底改變了工業生產的過程。鞋服這種看似簡單的“縫紉工作”在被分成無數工序之后，壁壘變得高不可攀。

與零食、日化、餐飲、快消飲料等行業，呈現的品牌快速更迭、新品牌彎道超車、后浪居上等競爭故事截然不同，在運動品牌領域，頂尖品牌都是沉淀了十多年、幾十年甚至是上百年。

即便是近些年開始備受關注的細分龍頭品牌如露露檸檬、安德瑪、菲樂等品牌也是如此——真正意義上的“全新品牌”，跑出來的寥寥無幾。

盡管分析師、咨詢師們都在強調差異化、品牌化的重要性，但并非所有企業都能做到。如前文所說，這其中涉及到包括供應鏈、運動賽道、高額營銷投入等方方面面的問題，只有強勢企業能夠做到贏者通吃。

運動鞋服行業本身已經發展成為相當成熟的市場，尤其是“大而全”品類的市場蛋糕早已瓜分殆盡。整個產業鏈每個環節的進入壁壘都已較高，其中運動鞋的技術壁壘更高——其剪裁設計、生產加工鏈條更為繁瑣和精細，至今仍然是少數幾家品牌商的天下，連代工廠的市場格局也非常穩固。

并且在新的市場機會面前，不光是新勢力們會盯住各個細分賽道里的蛋糕，運動大牌也在不斷拓展自己的邊界和可能性。比如安踏加大科技研發的力量，推出短道速滑服、競速服、針織滑雪服等科技運動服飾產品，李寧在去年底孵化全新的高端運動時尚的獨立品牌“LI-NING 1990”，主要對標就是安踏FILA。

這些運動大牌們心知肚明：自己在供應鏈和渠道上的優勢，能把產品做得比其他品牌更好，賣得更遠。打下顧客所需的細分品類可以幫助企業實現業績持續增長，也可以消滅潛在的競爭對手。

亞當·斯密在其名著《國民財富的性質和原因的研究》中，描述了他參觀一個針廠的情況。亞當·斯密所看到的工人之間的專業化分工，及其引發的規模經濟給他留下了深刻的印象：第一個人抽鐵絲，第二個人拉直，第三個人截斷，第四個人削尖，第五個人磨光頂端以便安裝圓頭。

細致分工和規模優勢早已徹底改變了工業生產的過程。鞋服這種看似簡單的“縫紉工作”在被分成無數工序之后，壁壘變得高不可攀。運動鞋服這一成熟市場已將“規模經濟”發揮到極致，并演化成了頭部企業強大的競爭力。

能夠預見的是，未來的運動市場依舊廣闊且競爭激烈，但有多少空間可以留給新品牌，只是未知。