文 | 董小英 編輯 | 蘇巧玲

來源 | 首席數(shù)字官

在疫情陰霾下，很多企業(yè)仍在積極推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在困難環(huán)境下，企業(yè)如何用精益方法推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以較低成本確保較高成功率，是很多企業(yè)關(guān)注的問題。12月8日，數(shù)字產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新研究中心主席、北京大學(xué)光華管理學(xué)院榮休教授董小英在2022中國數(shù)字化年會主論壇上給出了答案：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功需要“組合拳”。以下是演講全文。

在今天高度動蕩的環(huán)境下，由于疫情等諸多因素的影響，企業(yè)在經(jīng)濟上處于困難時期。根據(jù)我們和國務(wù)院發(fā)展研究中心的調(diào)研，雖然疫情給很多企業(yè)帶來了很大的困難，但是調(diào)研結(jié)果表明，企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推動并沒有停下來。

企業(yè)要想在有限的資源和變化的環(huán)境下推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要精益思想和管理方法。所謂“精”，就是想辦法用最低成本產(chǎn)生最大效益，用最短時間達成目標(biāo)。所謂“益”，就是通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，真正解決企業(yè)的痛點問題，同時為客戶創(chuàng)造真正的價值。

在過去一年時間里，我們調(diào)研了八家專精特新企業(yè)，也看到了很多大企業(yè)案例。基于這些成功企業(yè)的結(jié)論是：企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是“一指禪”，而是一套組合拳。只有通過“組合拳”才能做到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“精”與“益”，從而支持企業(yè)走向成功。

對于大企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)體系、組織體系、管理體系、人員體系，還是文化體系都是比較復(fù)雜的，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中需要全面、系統(tǒng)性的思考。中小企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中雖然在人才、資金等方面遇到了很多的困難，但中小企業(yè)的業(yè)務(wù)體系相對大企業(yè)更簡單一些，因此，復(fù)雜度相對較低，在這種背景下，企業(yè)需要把各種因素組合起來考慮才能確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜度涉及戰(zhàn)略保障、發(fā)展方法、團隊組合與和應(yīng)用組合四個方面。今天，我們將重點放在戰(zhàn)略保障和發(fā)展方法上。去年，我們研究團隊在錦囊年會上發(fā)布了首席數(shù)據(jù)官、首席數(shù)字官報告。數(shù)字化要想轉(zhuǎn)型成功關(guān)鍵還是“人”的問題。項目負責(zé)人、業(yè)務(wù)領(lǐng)軍組和一線操作員達成共識，協(xié)同配合轉(zhuǎn)型。由于時間關(guān)系，我在這個問題上今天先不多講，重點講一下其他的組合拳。

案例研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略組合拳由七個因素組成：包括戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃、指標(biāo)體系、轉(zhuǎn)型原則、需求管理、轉(zhuǎn)型范圍和組織變革。企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心目標(biāo)首先是解決企業(yè)內(nèi)部降本增效問題，尤其是在經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，降本極其重要。

圖1.企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略保障組合拳

在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力維度，很多成功企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是由董事長、總經(jīng)理親自抓的，是一把手工程，由企業(yè)的CIO或者CDO負責(zé)具體推進。這個過程中需要體系保障。各級業(yè)務(wù)的主要負責(zé)人一定要參與到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，而且組成的團隊要進行充分有效地溝通，并高效地協(xié)同。數(shù)字化轉(zhuǎn)型中遇到的最大困難是業(yè)務(wù)負責(zé)人的想法和技術(shù)負責(zé)人的想法不一致，雙方不能互相理解，而且雙方在溝通語言上也有很多的差異，所以要求CIO可以像一個翻譯官，和集團老總能溝通戰(zhàn)略，和業(yè)務(wù)老總能溝通業(yè)務(wù)，能設(shè)身處地的考慮到業(yè)務(wù)具體需求和各部門的不同訴求。CIO 要有非常多元的領(lǐng)導(dǎo)力，確保不同部門目標(biāo)和體系的一致性，如中車提出了“四個一工程”，即“一把手工程，一個目標(biāo)，一個計劃，一張藍圖”。對于一個復(fù)雜企業(yè)來說，目標(biāo)和思想的一致性，對確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效推進非常重要。

  圖2.數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃組合拳

在戰(zhàn)略規(guī)劃維度，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底涵蓋哪些范圍，要不要做頂層設(shè)計？根據(jù)我們的調(diào)研，一些成功的企業(yè)對于數(shù)字化設(shè)計的縱向價值鏈和以產(chǎn)品或以專業(yè)進行組合的橫向架構(gòu)體系有一個完整的架構(gòu)設(shè)計和規(guī)劃。換句話說，要有一個全局的視角，特別是對企業(yè)的一級流程要梳理得非常清楚。其規(guī)劃覆蓋橫向和縱向價值體系和架構(gòu)，以形成對數(shù)字化業(yè)務(wù)全覆蓋的全景視角。

除此之外，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型還涉及一些上下游供應(yīng)商、合作伙伴以及客戶，企業(yè)在做數(shù)字化推進的時候，還要有一個跨企業(yè)、跨地域的全局生態(tài)的視角。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的切入點可以是某個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或場景，但是，一定是在整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型架構(gòu)和藍圖指導(dǎo)之下，這樣，數(shù)字化才能真正做到系統(tǒng)互通，數(shù)據(jù)互聯(lián)。

在戰(zhàn)略規(guī)劃推進時候，有些企業(yè)規(guī)劃做得挺好，路線也挺清楚，但是執(zhí)行不到位。比如我們調(diào)研了中國航空的一些工業(yè)企業(yè)，他們對于戰(zhàn)略規(guī)劃的推進有非常明確的路線圖和推動機制。比如“五年做規(guī)劃，3年做規(guī)劃”，每年僅明確經(jīng)營的計劃和目標(biāo)，按季度總結(jié)，確定目標(biāo)是否實現(xiàn)；月度對目標(biāo)進行對標(biāo)一下突發(fā)、臨時涌現(xiàn)的的問題，要在第一時間針對性地、快速地解決問題。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃很清晰，推進過程有序有效。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型指標(biāo)設(shè)立方面，需要將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解到具體指標(biāo)，通過轉(zhuǎn)型前后的變化，衡量數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值，這個過程，應(yīng)該是戰(zhàn)略和指標(biāo)設(shè)立、分解、執(zhí)行和測量和改善的完整閉環(huán)。

有些企業(yè)的 CIO 說，我怎么去和董事長講數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性？你要關(guān)注董事長最關(guān)注的指標(biāo)是什么，比如董事長們都會關(guān)注經(jīng)營指標(biāo)、風(fēng)險指標(biāo)，你要把這些指標(biāo)的戰(zhàn)略關(guān)注點指標(biāo)化，根據(jù)不同的級別進行分解。在這個過程中，比較難的是財務(wù)指標(biāo)，它在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的顯現(xiàn)具有延遲性。有些領(lǐng)導(dǎo)認為非財務(wù)指標(biāo)不是很重要，但是我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型中非財務(wù)指標(biāo)通常是最先實現(xiàn)的，不同部門的指標(biāo)特征也不一樣，如服務(wù)部門要保障效率和客戶體驗提升；職能部門關(guān)注管理整合度提升，戰(zhàn)略部門關(guān)注銷售增長和競爭力提升。財務(wù)指標(biāo)是在這些指標(biāo)逐漸達成之后才體現(xiàn)出來的，所以應(yīng)該采用一個多元的指標(biāo)體系來考核數(shù)字化是否成功。

在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，確定“一個基本原則”很重要。比如美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，強調(diào)“統(tǒng)一原則”。我們發(fā)現(xiàn)這個原則也廣泛適用于其他企業(yè)。比如某航空工業(yè)企業(yè)做得非常好，它采用的原則叫“急用先行”，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的需求重點，先解決極難險重的問題，然后再穩(wěn)步補充，持續(xù)優(yōu)化。還有的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中采取的主要的原則是“協(xié)同組織”，即內(nèi)部組織間確保一種溝通協(xié)同。所以轉(zhuǎn)型的原則應(yīng)該有一個明確的指向。比如中車采用的是“統(tǒng)一原則”，一條企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展主線，一條數(shù)字企業(yè)建設(shè)路徑。數(shù)字化重點在研發(fā)、制造、服務(wù)和經(jīng)營四個環(huán)節(jié)全面展開，戰(zhàn)略指標(biāo)和原則非常清晰。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型范圍維度，數(shù)字化到底是解決財務(wù)的問題，還是解決業(yè)務(wù)、智能制造、客戶服務(wù)的問題？從我們對這幾十家企業(yè)的案例研究來看，數(shù)字化實際上是對企業(yè)全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈和全生命周期的全覆蓋，它是一個中長期的戰(zhàn)略。目前一些轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)都付出了十年的努力，但很多中小企業(yè)在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的計劃的時候，最多考慮 3 年，很多只考慮 1 年。

因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程是一場馬拉松，是一個長期的戰(zhàn)略投資，不是解決眼前的問題，所以轉(zhuǎn)型的范圍對企業(yè)來說是非常重要的。像修高速公路，最后一公里沒有打通，整個效率也上不來。有些企業(yè)提出了“數(shù)字全覆蓋、流程全打通、業(yè)務(wù)全在線、指標(biāo)全透明、經(jīng)營全鏈條”等戰(zhàn)略，比較清晰地反映了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范圍。

圖3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革組合拳

在組織變革維度，根據(jù)調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，特別是對于一些傳統(tǒng)企業(yè)以及有悠久歷史的企業(yè)來說，難度最大的實際上是組織變革。高層中有人不理解，中層有些不愿意跨入舒適區(qū)，基層員工不知道怎么變，一些有經(jīng)驗的，甚至有一定利益和地位的，對數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是有猶豫和質(zhì)疑。特別在企業(yè)面臨生存困境的情況下，反對的聲音會更大。所以為什么要有一把手工程呢？未來的企業(yè)需要低成本、高效率、速度快、敏捷性強。這個組織必須要同步進行變革。做得比較成功的一些企業(yè)一把手，甚至負責(zé)數(shù)字化的人要親自到現(xiàn)場、到車間。反對的人可以先觀望，一把可以在機臺、個別生產(chǎn)線上先做，證明成功了以后，反對的人會越來越少。

對于大企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實際上是跨界的過程。比如我們調(diào)研的一些大型的企業(yè)，它需要和合作伙伴共同來完成數(shù)字化的過程。特別是在疫情在家辦公這種廣域的環(huán)境下，必須要通過在線的工作環(huán)境，打造一個虛擬性的組織，才能保證企業(yè)在任何情況下都能運轉(zhuǎn)。數(shù)字化給企業(yè)帶來了一個很大的變化：虛擬組織出現(xiàn)了。虛擬組織就是去邊界化、去權(quán)威化、去中心化。有些企業(yè)以數(shù)字孿生為核心，與合作伙伴共享信息，同步進行，工作形態(tài)出現(xiàn)了層次結(jié)構(gòu)扁平化、組織功能平臺化的趨勢。

圖4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展階段“組合拳”

階段一，精益管理。目前，一些制造企業(yè)和服務(wù)企業(yè)在精細化管理方面是有一整套體系的。這最早來源于日本企業(yè)。它強調(diào)員工的自主精神和流程盡可能的精簡、優(yōu)化。每一道工序，每一個崗位都應(yīng)該創(chuàng)造價值。這些方法論很多，其中有一部分是適合中小企業(yè)的。在精益管理中，要做到流程的精益化、管理要素的精益化、指標(biāo)的精益化和數(shù)據(jù)的精益化。很多制造企業(yè)的指標(biāo)時間都是按微秒來記，錢都是用收益都是按幾厘來算，所以制造業(yè)做精益化管理是相當(dāng)不容易的，每一份成本，每一份收益都是通過精益化的管理節(jié)省出來的。前面的問題我就不多談了，大家都已經(jīng)可能熟知數(shù)據(jù)的精益化管理，它包括結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，比如元數(shù)據(jù)以及對業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)的管理。這里既涉及一些結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，也涉及一些非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。比如有些企業(yè)很清晰地記錄哪些環(huán)節(jié)有量化的、結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。對于一些非量化的環(huán)節(jié)，一定要有文檔、照片、視頻來記錄，這樣可以評價生產(chǎn)精益化的程度。所以所有的環(huán)節(jié)都要顯性化。

中車精益管理中的標(biāo)準(zhǔn)化工作對數(shù)字化的成功貢獻率在 70% 以上，精益化做不好，數(shù)字化就會遇到很多的問題。所以很多企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，不得不在精益化管理和信息化建設(shè)方面補課，這是一個不可錯過的臺階。

圖5.精益管理體系組合拳

對數(shù)據(jù)的精益管理是一個復(fù)雜的工程。像華為的數(shù)據(jù)管理部，他們有 300 多人，對 700多萬項數(shù)據(jù)表單做了標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，這個是很難得的。一些中小企業(yè)，比如廣東佛山順德的一家制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在追求高速度發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)對精益管理的要求不是特別高，有些行業(yè)對不良品率的包容率是10%。但是，2017 年以后，客戶對品質(zhì)的要求越來越高，順德這家制造企業(yè)從2017 年開始持續(xù)推進精益化管理，每個年度都有管理變革主題，如效率年、信息化年、數(shù)字化年等，進行了持續(xù)地管理改善；還專門從香港聘請了做精益生產(chǎn)系統(tǒng)的博士，對事前、事中、事后的品質(zhì)控制和梳理進行指導(dǎo)，對生產(chǎn)流程、質(zhì)量體系嚴格把關(guān)，突破原有的政策方法，調(diào)整激勵機制，用兩年的時間扭轉(zhuǎn)生產(chǎn)制造中的落后局面，把不良頻率降到最低程度。

深圳的金洲科技以生產(chǎn)給半導(dǎo)體加工用的鉆頭為主，目前在世界居于領(lǐng)先地位，它的精益化管理也是一個組合拳，采用了六個西格瑪、 全員生產(chǎn)維護、品質(zhì)圈和全員生產(chǎn)力創(chuàng)新的方法，幫助企業(yè)盡力地消滅、消除一切無效勞動和浪費，目標(biāo)確定為盡善盡美。通過班組活動持續(xù)改善基層員工的管理的能力和精益化的水平。他們在這方面做了將近 10 多年的投入，因為當(dāng)公司創(chuàng)立之初的目標(biāo)就是要成為世界一流企業(yè)。很多企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)流程的問題沒有得到優(yōu)化，數(shù)據(jù)沒有辦法用，首先是因為精益化工作做得不夠。比如中車，它的精益化工作叫“標(biāo)準(zhǔn)化筑基”，即用標(biāo)準(zhǔn)化的方法在管理技術(shù)、產(chǎn)品制造方面，長期、系統(tǒng)地推進，這些技術(shù)關(guān)鍵價值鏈的標(biāo)準(zhǔn)化形成了大量的制度文件、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，規(guī)范業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。

階段二，信息化建設(shè)。盡管精益管理和標(biāo)準(zhǔn)化筑基非常重要，但僅精益管理是不夠的，日本的精益管理強調(diào)組織管理體系，但尚缺乏一種可以把它量化的、可視化、可追溯的能力。所以信息化建設(shè)的主要目標(biāo)是將企業(yè)業(yè)務(wù)流程和資源數(shù)字化，以做到量化管理。我們調(diào)研了一家專精特新的企業(yè)，河北冀凱一家做煤炭機械的企業(yè)，企業(yè)一把手作為二代接班人接管企業(yè)后意識到，企業(yè)要想發(fā)展，第一個要專注，第二個必須要用現(xiàn)代化的手段加以管理。他接手企業(yè)以后，就開始把信息系統(tǒng)引入企業(yè)的管理變革當(dāng)中，這是當(dāng)時河北最早推進信息化的一個企業(yè)之一。他在做信息化的時候有幾個特點，第一，信息化建設(shè)緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程，把信息化作為管理的手段。第二，把公司里的精兵強將、頂級的業(yè)務(wù)人員抽調(diào)出來做信息化規(guī)劃，緊貼企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。第三，自主開發(fā)整體信息系統(tǒng)，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)痛點一步一步推進，形成了覆蓋整個煤炭機械設(shè)備制造過程和全組織的全流程的信息化管理工具。它通過自動化的手段判斷數(shù)據(jù)的質(zhì)量，而且數(shù)據(jù)對一線員工進行了全員決策支持。

在一些高科技企業(yè)信息化建設(shè)也是非常重要的，奇安信是一家做網(wǎng)絡(luò)安全的企業(yè)，他們的信息化和數(shù)字化是同步推進的。企業(yè)成立了一個領(lǐng)導(dǎo)小組，由各個業(yè)務(wù)部門的主要負責(zé)人共同組成。在項目立項過程中，大家充分溝通，認知拉齊，保證業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門認知一致，各自需求充分表述。針對信息化中的各種需求，企業(yè)專門開發(fā)了漏斗模式。同時針對信息化投資，比如服務(wù)部門、管理部門以及業(yè)務(wù)部門的評價，形成了多元的評價體系。

杭州一家做攝像頭和物聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)宇視科技它參照華為的 IPD系統(tǒng) 開發(fā)支持自主研發(fā)流程管理的UIPD 系統(tǒng)，同時，供應(yīng)鏈做到端到端的追溯，組織可以基于線上做微創(chuàng)新，并進行跨地域的協(xié)同工作。對于一些大型企業(yè)，比如中車在數(shù)字的產(chǎn)品研發(fā)、精益制造、柔性生產(chǎn)線以及供應(yīng)鏈管理方面開發(fā)了一套全方位的、可測量、可跟蹤、可評價的數(shù)字化體系。在從信息化到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)的解決方案分為三個層面：

圖6. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型體系組合拳

不管是用戶還是員工、決策者，都可以利用數(shù)字中臺中提供的各種工具、報表、看板，以及人工智能的、大數(shù)據(jù)的解決方案快速應(yīng)對市場的變化，解決客戶的需要，這樣就實現(xiàn)了從信息化到數(shù)字化的一個全面的轉(zhuǎn)型。

階段三，數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在第三階段，數(shù)據(jù)作為生產(chǎn)要素，地位日顯重要。如何有效管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實現(xiàn)從資產(chǎn)數(shù)字化到數(shù)字化資產(chǎn)，是很多企業(yè)關(guān)注的問題。我們研究的首席數(shù)據(jù)官就是專門解決如何對數(shù)據(jù)資產(chǎn)進行有效的治理的問題，目前各企業(yè)對這方面的人才需求還是很大的。在數(shù)據(jù)治理方面，企業(yè)需要對數(shù)據(jù)進行歸類、構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)詞典。同時，數(shù)據(jù)治理還涉及制度規(guī)范，構(gòu)建從數(shù)據(jù)集成、清晰、融合、應(yīng)用到數(shù)據(jù)資產(chǎn)化的全面數(shù)據(jù)治理體系，使資產(chǎn)真正為企業(yè)發(fā)揮作用，產(chǎn)生價值。這是數(shù)據(jù)管理中的一個全新的課題。數(shù)據(jù)質(zhì)量的管理對于企業(yè)也很重要。疫情期間，我們發(fā)現(xiàn)中國還是有一些虛假的前端數(shù)據(jù)誤導(dǎo)決策。所以要建立數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)，保持可信度、一致性、統(tǒng)一性、可通用性和可操作性。特別是要保持它的可信度，需要建立一套審查的機制，嚴格把控數(shù)據(jù)，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價值。

同時，對于一個大型企業(yè)來說，數(shù)據(jù)和其他資產(chǎn)的最大的不同就是越共享越產(chǎn)生價值，而且在共享中會實現(xiàn)這種價值的共創(chuàng)資，它的價值不會損失。所以我們這時候需要一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺，和我們的合作伙伴有效地共享這些信息，賦能合作伙伴，和中小企業(yè)，所以這個對于領(lǐng)先企業(yè)打造生態(tài)是極其重要的。

階段四，智能化運營。在智能化運維方面，大家談的比較多的是數(shù)據(jù)中臺，但是光有數(shù)據(jù)是不夠的，還要有信息中臺和知識中臺，將大數(shù)據(jù)和人工智能賦能業(yè)務(wù)決策，這樣，知識才能用于人的決策，助力人們采取行動。很多企業(yè)可以開發(fā)出非常多的工具，可以是拖拉拽的方式，可以基于數(shù)據(jù)和人工智能進行人機交互，提升組織的精準(zhǔn)化，以及對市場的預(yù)判性。

階段五，平臺化合作。奇安信要打造一個樂高型組織，自主打造了生態(tài)的底座，提供一些核心技術(shù)和服務(wù)體系，把平臺開放給中小企業(yè)，形成一個由差異性組織共生的系統(tǒng)，形成了對網(wǎng)絡(luò)安全的全態(tài)勢感知，形成了一個合力，這個力量非常強大。

宇視科技也是把平臺開放給合作伙伴，合作伙伴可以根據(jù)自己的需求，在上面做定制化的工作，把通用性和個性化、一致性和差異性統(tǒng)一到一個平臺上，形成一個共創(chuàng)的平臺，成為促進企業(yè)未來發(fā)展難以被替代的力量。

在數(shù)字化的應(yīng)用方面，很多企業(yè)都有復(fù)雜、多元的應(yīng)用。可以說從數(shù)字化 1.0 到4.0，我們既要解決管理的問題、制造的問題，還要解決價值鏈的問題和生態(tài)的問題，數(shù)字化演進的過程就是一個組合拳。所以既要有對中長期發(fā)展的戰(zhàn)略、格局的認知，有一個全景的藍圖，又要腳踏實地，根據(jù)企業(yè)的痛點分而治之。在資源有限的情況下，充分調(diào)動人們的創(chuàng)造精神、主動精神來管理數(shù)字化的轉(zhuǎn)型的過程，確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入少、見效快，并且能夠取得成功。