為開拓更廣闊的用戶群，H&M要打造更多品牌

“當你擁有一個非常成熟的品牌，你就會觸及一個很難持續增長的節點”

H&M位于巴黎奧斯曼大道的店里播放著歡快的流行音樂，青少年們流連在絲絨吊帶背心的貨架前，成批買走便宜的牛仔褲。

這里的熙攘和低價一度是皮耶里克·貝林格(Pierrick Beringer)的心頭好，但現在35歲的他開始重質不重量，因此，他更愿意轉過一個街角，去一家名叫COS的店，那里的節奏要平緩許多。

“我喜歡這種樣式，”這位發型師從貨架上抽出一件厚棉布T恤，“而且它沒那么家喻戶曉，不會走到哪里都撞衫。”

對H&M而言，這不是問題。因為這兩個牌子都屬于瑞典零售巨頭Hennes&Mauritz AB。在與Zara、Primark Stores Ltd.以及線上的亞馬遜公司(Amazon)等對手的競爭中，H&M遭遇利潤的下滑，為此，該公司正積極擴充旗下的小眾品牌。

擴充小眾品牌：“從一張白紙開始”

H&M希望COS等品牌能幫助其吸引較高端的市場。它們的計劃是在2017年新開350家H&M的同時，為旗下的五六個小品牌新開80家店。其中包括一個新品牌Arket，這是銷售服裝和家居產品的高端店鋪，其中會有一個提供北歐風菜肴的咖啡館空間。



Arket在瑞典語中意為“紙張”，這里的寓意是“從一張白紙開始”。首家Arket預計于2017年秋天在倫敦攝政街開張，隨后會拓展至布魯塞爾、哥本哈根和慕尼黑。

H&M的CEO卡爾·約翰·佩爾松(Karl Johan Persson)表示：

“它和我們現在的所有店鋪都不一樣，它是一種完全不同的表達。”

突破“一個很難持續增長的節點”

之所以要發展其他品牌，是因為H&M的利潤率一直在收窄。由于美元走強，以美元計價的亞洲供應商的商品更貴了，這導致該公司的利潤率從2007年占銷售額的近26%滑落到了目前的9.5%。而隨著競爭加劇，H&M不得不通過更大的折扣力度來清理庫存。

2017年3月，H&M報出的庫存水平較上一年增長了30%，隨后，其股價跌至了四年里的最低水平。



“當你擁有一個非常成熟的品牌，你就會觸及到一個很難持續增長的節點。”倫敦全球數據公司(GlobalData Plc)的分析師莫琳·欣頓(Maureen Hinton)表示，“你必須開拓新的市場和新的顧客群。”

這一點推動了多品牌方向上的努力，這基本也是在效仿全球第一服裝零售企業盈迪德公司(Inditex SA)自1991年開始采取的策略。

這家西班牙企業旗下擁有Zara以及七個其他品牌，包括走意大利風的Massimo Dutti、Teen-Focused Bershka以及女士內衣品牌Oysho。

雖然Zara至今仍為該公司貢獻著三分之二的營業額，但其店鋪數量只占盈迪德全部7300家店鋪的三分之一。



重塑現有店鋪，開拓客戶群

相比之下，H&M直到2007年才開始擴充品牌，這一年，該公司創辦了COS，即Collection of Style。2008年，在買下一家北歐零售集團后，H&M新增了三個青春品牌，到2013年，該公司又推出了頂級女裝品牌&Other Stories。

至今，這些品牌的店鋪數量還不到其全部4400家店鋪的十分之一。H&M未公布細分的銷售數字，但投行Bryan,Garnier&Co的分析師塞德里克·羅西(Cédric Rossi)表示，這些小品牌的銷售額僅占該公司總銷售額的5%。

“開辟新品牌不是個壞主意，但更重要的任務是解決旗艦品牌面臨的問題。”

羅西表示：“Zara更專注于時尚，它們的工廠就在歐洲或者歐洲附近，因此相比多數產品都從亞洲出貨的H&M而言，盈迪德能更快地對T臺上的潮流做出反應。重塑現有店鋪的銷售增長是H&M不得不做的事情，”羅西說,“如果做不到這一點，其業務就不可持續。”



H&M表示正在努力縮短產品的籌備周期，盡快讓新品進入店鋪。

同時，該公司也在推動倉庫管理的自動化，改善數據的采集流程，以更快速地應對缺貨和積壓問題，減少不得不犧牲利潤、大打折扣的情況。

在物流方面，“我們沒有做到力所能及的精準和靈活，”H&M的CEO佩爾松表示,“我們有很大的改進空間。”

不過，興業銀行(SociétéGénérale SA)駐倫敦的分析師安妮·克里奇洛(Anne Critchlow)說：

“長期來看，開拓更廣闊的顧客群也是明智之舉。”

她表示：“通過COS和&Other Stories，以及新加入的Arket，該公司可以鎖定不同的高端市場。在那些市場上，顧客擁有更多資源，產品的售價也更高。比如，COS的裙子售價55英鎊起（約合59美元），H&M起價10英鎊。COS最便宜的牛仔褲是69英鎊，H&M是20英鎊。”

“青年快時尚領域已經人滿為患，”克里奇洛說，“生活方式零售方面的競爭則沒那么激烈。”