疫情還在繼續影響服裝行業。國家統計局顯示，1-5月全國紡織服裝行業零售額同比下降了23.5%。
全球市場亦是同樣的態勢，不少知名品牌接連爆出虧損、閉店的消息，整個行業進入蟄伏期。
這個時候，中國羽絨服品牌波司登卻脫穎而出。
根據財報顯示，截至2020年3月31日，波司登營業收入突破人民幣121.9億元，創歷史新高，同比增長17.4%。歸屬股東凈利潤約人民幣12億元，同比增長22.6%。
可謂“一語天然萬古新，豪華落盡見真淳”。全行業式微之下，為什么波司登能夠逆勢上揚？在這些背后，又存在著怎樣的品牌邏輯？
這是整個服裝行業刺穿周期的典型樣本之一。
在探討波司登的逆勢增長之前，我們先來梳理一個品牌史上百年未解之謎。那就是：
品牌發展到一定規模之后，到底該多元化還是專業化？
這是每個品牌都會遇到的路徑抉擇。100年以來，西方多個專業機構都在調研，不同的答案有不同的理論支撐。
到最后，最為普遍的答案就是，這得試試才知道。
波司登就試了試。15年前，全球有1/3的羽絨服都來自波司登。達到這樣的規模之后，這個品牌開始通過收購、合資等方式進行多元化嘗試。
然而結果并不理想。
直到2017年，波司登開始砍掉多個模塊業務，向主業集中。2018年，波司登更是啟動了“聚焦主航道，聚焦主品牌，收縮多元化”的競爭戰略。
這個戰略影響了波司登近幾年來的發展。
2017年以來，波司登營收連年呈現雙位數增長，經營溢利更是由負增長轉為連續雙位數增長。
據財報顯示，2019/20財年品牌羽絨服業務作為本集團的最大收入來源，占比已經由19年的73.7%提升至78%。
財年實現收入約為人民幣95.1億元，同比上升24.2%，其中主品牌波司登羽絨服已連續25年全國市場銷量領先。
節點清晰，轉變明顯。波司登聚焦主業后，經營數據直接說明了一個核心：重點聚焦營收占比最大的羽絨服主業，能夠聚攏資源，放大品牌競爭優勢。
那么短短幾年時間里，波司登在如何回歸到主業？
① 聚焦產品力
創始于1976年，波司登至今擁有44年的羽絨服專業底蘊。
據介紹，它的每一件波司登羽絨服都至少經過62位工藝師、150道工序。在1995年，波司登更是率先將羽絨服含絨量逐步提升至90%。
在產品技術硬實力的加持下，這些年波司登在產品工藝方面也在不斷升級。最為突出的表現，就是與多位國際知名設計師合作，比如前LV、紀梵希主設計師Antonin Tron、師從山本耀司的Ennio Capasa、前Ralph Lauren設計總監Tim Coppens等。
2019年11月，波司登攜手Hermès黃金時代締造者高緹耶（Jean Paul Gaultier）。發布了“波司登×高緹耶設計師聯名”系列，創新地將高定設計融入了羽絨服。這一聯名系列，被頂尖時尚三大刊VOGUE、ELLE、BAZAAR同時點贊。
據報道，高緹耶聯名發布秀當天，時尚買手們為第一時間搶下訂單和預付定金，紛紛在秀場門口排起長隊，可容納200人的秀場硬是擠進了400人。
② 聚焦渠道力
早在1999年，波司登就成為了首個進入瑞士市場的中國服裝品牌。3年之后，波司登羽絨服更是被作為外交禮品，贈與了俄羅斯、芬蘭等多國領導人。
2007年，中國國家質檢總局評選出了服裝行業的唯一一個“世界品牌”，那就是波司登。這一年，波司登香港主板成功上市，“集團旗下核心品牌產品市場銷售份額連續多年占據國內羽絨服市場半壁江山。”
至今，波司登羽絨服已暢銷全球72國，贏得了超2億人次的選擇。
除了線下門店的布局，波司登在線上渠道的搭建上也尤為迅速。波司登董事局主席兼總裁高德康曾表示，“渠道是服裝零售行業的命脈”。
對于線上銷售渠道的鋪設，波司登則以“快準狠”聞名。攜手阿里巴巴，波司登加入了新零售A100項目，在新零售、大數據、智慧門店等領域全面深化合作，推動線上線下進行融合。
2018年雙11，波司登是天貓平臺首個預售破億的服裝品牌，最終全渠道銷售突破7.4億，成為整個羽絨服行業銷量冠軍。
2019年，在天貓全年兩場最重要的購物節雙十一及雙十二中，波司登的戰績同樣喜人。雙十一天貓旗艦店7分鐘銷售額破億，全渠道銷售額高達10億元；雙十二線上銷售額突破4.4億大關。
兩次購物狂歡節中，波司登天貓單店銷售蟬聯中國服裝品牌第一名。
③ 聚焦品牌力
2018年3月，波司登官宣將全面升級品牌形象。
最明顯的是，首先對作為用戶接觸點的門店形象進行了升級。
為了給消費者帶來更專業的終端購物體驗，波司登還找來了法國頂級設計師Thomas Clement，重新設計終端形象，優化門店陳列。
與門店形象同時升級的是，整個國際時尚界立體品牌的打造。
2019年，波司登受邀進入米蘭時裝周官方日程，成為了奧斯卡影后妮可·基德曼、超模肯豆等眾多名人大咖的選擇。
而今年2月，倫敦時裝周前期，面對國內外媒體提出“中國面孔集體缺席”的質疑，波司登勇當“逆行者”，作為中國首個登陸倫敦時裝周的中國羽絨服品牌。波司登用中國紅“點亮”秀場，將國際化時尚設計、匠心的產品品質完美融合，贏得了來自世界各地嘉賓齊喊“中國加油”的祝福聲。（相關閱讀：倫敦時裝周向世界展示“中國時尚”，為何是波司登？）
這一舉動不僅讓國際時尚界感受到了中國品牌的魅力，還向外傳遞了一個信息：世界的秀場，中國品牌不缺席。
不僅如此，在同期國內疫情遇上倒春寒之際，波司登第一時間宣布向一線抗疫英雄捐贈15萬件價值3億元的高品質羽絨服，并積極調動9大倉庫的物流零售體系，直達抗疫一線。
對此，波司登董事長局主席兼總裁高德康表示，“做慈善，是比做羽絨服更溫暖的事業”。（相關閱讀：為了寒風中的抗疫英雄，波司登3億羽絨服直送一線）
種種事跡之后，外界對這個品牌有了更深刻的認知。市場調研機構Ipsos就統計顯示，波司登在中國消費者中認知度高達97%。而CBNData數據表明，波司登也在2019年成為了美國地區最暢銷中國羽絨服品牌。
品牌定位的本質，是占領心智資源，成為“第一”“唯一”。毫不偏頗地說，波司登已然成功地把“波司登=羽絨服”的認知植入消費者心中。
2020年的疫情，給品牌塑造帶來了一些新變化。比如數字化消費激增，需要品牌與用戶的溝通機制隨之調整，直播、企業微信/釘釘、自媒體等接連被品牌采用。
疫情期間，波司登采取離店銷售，進行線上直播引流。通過淘寶直播間引導粉絲互動、搶購，目前波司登成為了天貓服飾類直播成交第一名。
直播只是品牌互動的形式之一，更重要的是應對數字化消費的全鏈路數智能化轉型。
此前，波司登與阿里云合作，在供應鏈數智能化轉型上早有布局。
① 訂單管理，實現優質快反供應
波司登通過構建智能化、自動化工廠，優化訂單管理。此后，根據市場終端數據反映可以在銷售旺季進行滾動下單，實現15天優質快反供應。
② 庫存管理，提升銷售效率
運用阿里云平臺，波司登監測到門店需要補貨時，可以自動從周圍的大倉中集中調配，自動查找最合適的倉庫，通知發貨。
這既盤活了庫存，又提升了銷售效率。數據顯示，轉型之后的波司登庫存中心的智能補貨系統減少缺貨損失21%，售罄率同比增長10%。
③ 會員經營，提升復購率
通過建立門店客流與巡店系統、門店看板分析系統、微商城、微信游戲與會員、無卡支付等門店+消費者系統，波司登加強了門店導購與消費者的互動，提高品牌對消費者的黏性。
數據顯示，波司登線上線下累積會員數超過1500萬，復購率達到了20%以上。
復盤波司登的品牌增長路徑之后，我們再對比國內網紅品牌后，不禁發現：
大多被封為神話的高增長品牌，一經遇到疫情影響就停滯了。只有商業退潮之后，外界才認識到，這是爆品生意的瘋狂，而并非品牌的勝利。
波司登的逆勢增長，就凸顯了品牌真正的價值。
事實上，從2018年至今，光大、廣發、中泰、國盛等各大證券機構都看好波司登，給予增持或買入評級。
很多人認為，品牌價值就是你圈定了哪些人，他們能為你帶來多少潛在營收。其實真正的品牌價值有幾點：
① 品牌的最基本觸點是產品
交易的基礎是用戶信任。信任即品牌力，只不過在這之前需要你去洞察人群與專研產品。
產品是用戶與品牌溝通的最直接觸點。國內外大牌，無論可口可樂還是華為蘋果，在為大眾所熱議之前，他們都只是在埋頭做產品。
最關鍵的是，2019年《中國社會新人消費報告》顯示，“90后”在購物時最關注的因素就是“質量良好”。
作為新一代消費主力，他們的消費決策由質量影響，這意味著一切將回歸到產品本位時代，不管是數碼3C還是服飾鞋帽。
波司登也不例外，44年專注羽絨服，將保暖羽絨服往科技化、時尚化變革，只是支撐它攬獲新用戶的基本點。
只有當消費者信任你的產品質量時，你才能搶占他的心智。
② 品牌的最高效動力是渠道
酒香也怕巷子深，品牌與用戶的溝通效率必須依附于渠道。
以前，門店即渠道；之后，流量即渠道；現在，數據即渠道… 這要求品牌在這三個方面逐一兼備，線下高質量門店的加速布局，線上多平臺的整合與運營，以及會員數據的經營。
顯然，全渠道運營的時代已然到來。波司登店鋪持續迭代，與阿里系合作做線上運營，以及搭建會員體系，都在提升渠道的運營效率。
效率才是商業的本質。
③ 品牌的最核心能力是供應鏈
產品質量和渠道經營背后，支撐這兩者能夠實現高毛利運轉的，一定是高效的供應鏈。
可口可樂的總裁曾說，“就算一場大火把可口可樂的廠房一夜燒光，我們也能憑借自己的品牌在第二天重建一個新的王國”。
當時的語境是為了凸顯品牌的重要性。
但我們從品牌的持續性上看，這基本是不可能實現的。一個全球經典的品牌，如果找不到高效的供應鏈支撐，那么它將注定一次次讓消費者失望，最終被拋棄。
波司登亦然。優質快反，以及智能化的庫存管理的供應鏈建設，為波司登在產品和渠道爭取了足夠的效率空間。從財務模型上看，就是提升了毛利。
這是品牌勝利最接地氣的數據指標。
文章來源首席品牌官
