截至2020年3月31日，波司登營業收入突破121.9億元，創歷史新高，同比增長17.4%；毛利由上年同期的55.1億元增加21.7%至67.1億元。

上述數據是在當前社會消費品零售總額增速放緩、“暖冬”影響以及疫情沖擊，致使眾多服裝企業面臨生存壓力的情況下實現的。

波司登業績增長的秘訣是什么？

對此，波司登董事局主席高德康表示：品牌是企業的最高領導力，也是企業戰勝一切艱難險阻最強大的免疫力。

2018年，波司登啟動全面戰略轉型。以“全球熱銷的羽絨服專家”為競爭戰略方向，波司登先后亮相國際時裝周，助力中國登山隊攀登珠穆朗瑪峰，攜手殿堂級設計大師，激活了品牌的內在生長力，也拉動了產品、渠道等全面升級，成功扭轉了市場的不利局面，實現穩健增長。

極具個人特色的波司登創始人高德康來到混沌大學，講述了從創業之初發現商機到摸索生產全流程，從自創品牌到創新銷售，從品牌上市到營銷全球的思考與沉淀，并從轉型中的最大難點和具體舉措切入，重新審視上市后的多元化戰略，剖析重新聚焦主航道和主品牌后，產品和渠道如何系統聯動以實現戰略落地等問題。

在波司登的戰略轉型中，君智咨詢提供了從戰略制定到方案落地的全流程服務。因此，混沌大學特別請到了君智咨詢的聯席總裁徐廉政，從專業的外部視角，拆解波司登轉型成功的關鍵要素和思考路徑。

自行車上建立的羽絨服王國

波司登創始人高德康這樣講述了波司登的開始。

我爸爸、我爺爺都是裁縫，做服裝可以說是祖傳三代。

當時，我是十里八鄉的巧裁縫。裁衣服可以憑眼睛看，不用量，做出來就一點不會錯。而且速度快得很，女褲14分鐘、女襯衣20分鐘、男襯衣24分鐘、中山裝45分鐘。

1975年，我到上海發展。1976年創業之初就是一個小的縫紉作坊，全部資產就是8臺家用縫紉機和一輛永久牌自行車，我騎著這輛自行車往返買物料、送成品。

后來我看到在南京東路100號惠羅公司，大家排隊買羽絨服。當時，我就選中了羽絨服這個產品，一定要把羽絨服做到最佳。羽絨服其實技術要求高、生產難度大、季節性又強，很少有工廠愿意做，但我偏偏看到了其中的市場空間。

那個時候，我們貼牌生產的羽絨服就引領時代潮流，年輕人非常喜歡。產品供不應求，根本來不及運到北方，即使是在上海本地，各大百貨大樓都要排隊拿貨，基本上每年都沒有積壓庫存。

就這樣，我就開始探索真正意義上自己的品牌。

自建品牌，艱苦創業

1992年，鄧小平同志南方講話，提出“發展才是硬道理”，同年11月，高德康注冊“波司登”商標。

1993年，企業盈利超2300萬元。

1994年，企業完成股份制改革，開啟自主品牌時期，走出江蘇、邁向全國。誰也不會想到，就是在這一年，波司登遭遇第一次“生死劫”。

1994年，在年利潤2360萬、業績蒸蒸日上的時候，我選擇從華東地區擴展到北方市場。

但是，出師不利。第一批進軍市場的23萬件衣服只賣了8萬件。積壓15萬件的庫存意味著大量欠付的加工費、材料養護費。那個時候，我的房子剛剛建成，銀行貸款有800萬，晚上都睡不著，醒過來就是一身冷汗。

我也不可能去尋短見。畢竟我是做裁縫出身，就從顏色、面料、款式、版型、工藝五個方面仔細排查產品本身存在的問題，很快做了相應的調整創新。

不創新是不可能的，只有創新才有機會。從里料加密、羽絨蓬松度增加、款式簡單明了、顏色清爽明亮幾個角度，我們的十幾個裁縫花了半個月的時間，重新設計了30多件sku。現在看來，每款都是經典。這樣，我心里也有底氣了。

對于積壓的15萬件庫存，我選擇了大店銷售。常言道，大店賣品牌，小店賣產品。為了聚焦品牌效應，我還重新設計了拎袋，把平常橫做的口袋改為豎做。因為豎做就只能放一件，而多一個拎袋，可能就多做一個廣告。衣服賣掉的同時，還進行了品牌的提升。

另外，通過反季銷售，也吸引了大量的消費者。在北京的王府井百貨公司，創下了兩個月銷售25000件的紀錄。終于解決積壓問題，可以說這個難關渡不過去，也不可能有現在的波司登。通過這件事情，我也時刻提醒自己要保持危機意識和緊迫感。

我們還是第一家把羽絨服廣告做上飛機的品牌，當時1997年飛機廣告的價格還很便宜，而且也多是高端用戶，后來大家也開始跟著投放。任何事情一定要創新，第一個做就是創新，人家沒想到，你想到了，做起來合適，就賺到了。

所以波司登的成長史一直是這樣，不斷上進、不斷創新、不斷往上去登峰，這也是我自己的性格，要么不做，要做就做第一，不是第一就是唯一。

企業文化是創始人在建廠時候的性格和脾氣決定的，我心里永遠有一種爭第一的霸氣，這是我們未來發展企業文化的基礎，后來還形成了24字的方針：“不怕困難，不怕委屈，自強不息，敢于創新，追求卓越，永爭第一”。

多元化與四季化  

2007年10月，波司登于香港主板成功上市。啟動多元化發展戰略。

2014年，波司登在全國開了2560家門店，平均1天7家，銷量跟不上成本，當年營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利潤僅為1.32 億元，不及前年的十分之一，股價腰斬，市值縮水嚴重。

多年來收購的多家男裝、童裝企業，也不見起色……

為了解決淡季銷售的問題而“本能”地進行業務延展，結果卻適得其反：不僅庫存大量積壓，原有的品牌優勢也被不斷消解。

波司登引入了外部咨詢公司君智咨詢，君智咨詢定義波司登的問題是品牌老化，如何理解品牌老化？君智的“外部視角”和波司登的“內部視角”存在怎樣的沖突？上升到戰略層，企業究竟該如何邁出逆襲的關鍵一步呢？

君智聯席總裁徐廉政介紹說：

在接觸君智戰略咨詢之前，為破解增長乏力，波司登曾經做過多年的嘗試和努力，如采用買手制、邀請大牌的設計師、嘗試在男裝、家居領域做業務延展等。

為什么要做業務延展？

當一家企業經過幾次努力來解決增長乏力的問題但依然無果，自然而然地就會想到業務延展，比如我既然在服裝界，那么嘗試男裝、女裝，或者比較類似的家居，也是情理之中。

但是，不論延展到哪一個領域，依然要化解競爭的難題，依然要回答“顧客為什么要選擇你，而不選擇你的對手”的理由。

經營企業要考慮幾條硬性條件：第一，資源的有限性；第二，消費者的選擇多樣性；第三，競爭對手無處不在，都在你身邊；第四，隨著移動互聯網技術的普及，競爭更加激烈。

這幾大條件其實是相互掣肘，互相關聯的。

而當一個企業在主業不能贏得顧客的優先選擇的時候去做業務延展，運營能力、管理能力、資源實力、渠道能力和設計研發能力都會跟不上。

我們把“老客流失、新客不來”的現象定義為“品牌老化”，老品牌要解決“知道你，但是不買你”的問題，首先要回答，在當下及未來，顧客選擇我的獨一無二的理由是什么？這是重整戰略的邏輯起點。

一、順應行業趨勢

2017年我們開始接觸這個項目，波司登的高層團隊告訴我們，波司登占整個市場份額的50-60%，但其實，企業認知的市場份額和真正的消費者調研有非常巨大的差距。

我們按照中國的羽絨消費量來測算市場空間，得出每年至少1000億元的規模體量，按照商業的一般規律，波司登作為一個行業老大，市場份額保守估計也不應低于30%，也就是說，波司登依靠主業就可以發展到300-400億元的體量。但當時，波司登的整體份額不到5%。應該說，它還是要回歸到主業上去，因為空間還是很大。

任何一個品牌，它能夠激發出來的市場需求量，跟它現在所具備的市場容量相比，可以說是九牛一毛。市場的需求到底有多大，是由這家企業的企業家精神來創造和決定的。

二、吻合顧客認知

波司登在消費者心目當中是一個大品牌，有很廣譜的認知度，調研年齡偏大的客戶群，還會得到類似的看法：比如，波司登的產品品質是可以的，一件羽絨服能穿五六年。

但會有顧客反饋說，波司登的品牌好像很久沒有聽見了啊，或者，這個款式、面料、顏色，不符合我們年輕人的品味。

三、駕馭競爭格局

在企業經營的過程中，大家都能夠感同身受的一點是，有些原本消費你的品牌的顧客，在離開你之后，其實他不是停止了消費，而是去消費了其他的品牌。

從競爭維度的視角來看，顧客為什么離開呢？

我們通過競爭維度看一看，你到底在跟誰競爭。波司登一直以為自己和專業化羽絨品牌在競爭，但實際上，高端人群選擇了Moncler和加拿大鵝；主流人群被四季化品牌的羽絨服托管；波司登在國產專業羽絨服品牌中，雖然規模第一，但國產羽專本身規模較小。

波司登羽絨服銷量的下滑，就是因為主流人群都去買了四季化的羽絨服。

企業一開始很難接受這樣的信息，因為每個人在行業待久了，難免會有一些盲區，有很多潛在的競爭對手都不足夠了解。

這個時候，對于競爭維度的思考和重視就決定了你業務的市場空間有多大。

當你認為自己充分了解自己的行業以及競爭對手的時候，為什么還會出現競爭對手切割你的業務，而你束手無策的現象？

這里有一個根本點，就是站在企業內部的思維邏輯和站在企業外部的消費者邏輯是天壤之別。

四、匹配企業優勢

最后回到企業，波司登其實擁有非常明顯的優勢。

首先，消費者在購買羽絨服時，還是希望找到一個更專業、更大牌、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對于產品的品質和設計都有要求。而波司登就是一個暢銷全球72國、擁有40多年歷史、全球消費超過2億人次的品牌。

其次，波司登的高總作為波司登的品牌創始人，具有非常強烈的品牌意識和企業家精神。波司登產品的初心就是溫暖全世界，在顧客的心目當中也有一個根。

如何能夠讓顧客在消費羽絨服的時候優先選擇波司登，這是戰略研究的起點，也是解決企業難題的關鍵。

我們回到消費者的心中來看一下，其實會掀起一股波浪，這股波浪才是真正的戰略力量。正如德魯克所說，企業存在唯一的目的是創造顧客，所以任何戰略其實都是在創造顧客。

重回主航道  

想要扭轉品牌形象，唯有自我顛覆。

高德康稱這次轉型為“二次創業”，圍繞核心戰略“聚焦主航道，聚焦主品牌”，下定決心轉變的波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升級產品、優化渠道等。

一、激活品牌

2018年7月18日，我們在水立方做了發布，波司登成為服裝行業唯一入選的國家品牌計劃的品牌，要做就要做出名堂來。我們還和萬達300個購物中心談好，分別做了快閃店、店中店這樣的活動店，在人群聚集的地方，體現波司登的年輕、時尚，擴大影響力。

二、升級產品

主航道聚焦羽絨服，其他所有延展品類都放棄。羽絨服是功能性產品，在主體功能保暖的同時，時尚、潮流是未來的趨勢。

針對年輕人，一鼓作氣推出了多個系列，比如：Jean-Paul Gaultier（愛馬仕黃金時代締造者）聯名系列，這一系列代言人為楊冪；米蘭時裝周系列；IP聯名系列，有漫威、星球大戰、冰雪奇緣等；情侶系列；還有登峰系列的限量版。

以前我們的品牌是爸爸媽媽穿，現在年輕人的比例越來越高。年輕人是最有上升價值的，時尚和潮流一定是年輕人帶領的，品牌要符合年輕人的心理才能長久。

三、優化門店

線下門店是消費者認知品牌、感受產品、完成消費閉環的重要場所。我的經驗是，開店要開大店，小店不要開，不像樣的店面會妨礙品牌的發展。比如，在南京東路，我只開一家大店，勝過開10家小店。另外，減少門店還可以減少庫存。

店鋪的大小之外，位置也非常關鍵，你要匹配這條大街上賣的其他東西。不論是旗艦店、加盟店、還是店中店，都要做成波司登同頻的體驗。

另外，店長、導購是非常重要的臨門一腳，是購物的專家。只有線下體驗店做好，線上才會自然而然地上去。

轉型重點：整體、系統、邊打邊調  

企業視角之外，徐廉政從外部視角重新解讀了波司登的戰略轉型和方法論。

圍繞“差異化價值”重新構建運營體系，調動顧客的認知——企業的每一個模塊，都要回答：為什么波司登是一個“全球熱銷的羽絨服專家”？

以渠道終端為例，你的產品呈現、導購話術、店面陳列、物料擺放、設計風格，都是品牌傳播的一種形式。

大家都知道，冬天就兩個月，所以波司登企業經營的一個痛點是冬天導購不夠用，夏天導購多余。針對這個難題，我們可以采用“產品自己會說話”的戰略，把一個詳細的產品說明置放在產品旁，包括款式、功能、面料設計和適應場景。這樣消費者可以自己閱讀，就大幅減少了銷售導購的工作難度。

而與此同時，這個動作還是渠道終端的媒體化，這樣你的門店就是一個廣告位，而且每個產品的廣告都清晰明確。消費者的選擇也變得簡單。

渠道里面大有文章，可以作為廣告陣地、銷售陣地、消費者的體驗陣地。

波司登當年千家門店一夜換門頭，就是為了更好地傳達品牌，把品牌信息傳遞給消費者，也增加其在整個一條街上的辨識度。如果把這件事情僅僅當作一個普通的運營動作來看，慢慢換也行，因為裝修本身也需要時間。但是，我們說必須要做到一夜更換門頭，這就做成了一個公關事件，讓消費者眼前一亮。

企業經營的所有動作如果都能公關事件化，你的品牌傳播要素就會非常多。運營所有的動作，都是為了構建品牌在消費者心中的價值感，都是值得去深挖的料。

比如說GORE-TEX面料，為什么選擇GORE-TEX面料？為什么選擇跟它獨家合作？而且還要把這個面料進行款式的升級運用？消費者如果不知道，就是一個企業內部運營的常規操作，當變成和顧客同步的信息時，就可以使顧客眼前一亮。

也就是說，經營環節是可以媒體化的。

當你把企業當成一個整體來看，把企業和市場環境也當作一個整體的時候，就會形成經營節奏的系統性。因為經營必須和產品的研發速度、渠道的開拓速度相匹配，還要和經銷商形成良性的互動和節奏感。

所以，什么時間做好產品準備？什么時間做好渠道準備？什么時間再做品牌傳播？什么時間經銷商要達到一定的量級，品牌傳播的花費才值得，才能變成我自己的營收？

這就要講究系統性，要有規劃、有節奏、有主次，要通過數據觀測保障動作的準確性，保障經營有結果、有效率，保障投入的錢會馬上產生看得見的銷售額。

另外，任何一個戰略在落地的過程中都需要有階段性的觀察，要時刻關注消費者行為是否在變化。你在變化，你的消費者是否在變化，這兩種變化的匹配度非常關鍵。邊打邊調，才會更精準。

企業經營不是你設定了目標，就一定能百分之百實現，一個結果的呈現需要很多過程。在這個戰略落地的過程中，過程管理是大于結果管理的。在戰略落地的過程中，對蛛絲馬跡的市場端變化都要特別關心。

戰略轉型及落地的過程中，整體性、系統性、創新性、以及整個動態運營的匹配性，這幾個要點非常重要。

波司登作為改革開放初期創立的第一代民族品牌，其品牌一度出現的老化、增長乏力的問題，正是第一代民族品牌共同經歷過的困境與迷茫的縮影，波司登用自己的實踐，探索出了一條老品牌重新煥發生機，贏得主流消費者的認同的路徑。

文章來源混沌大學