未來，拉夏貝爾只有加速企業(yè)轉(zhuǎn)型，改良設(shè)計和質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，才能扭轉(zhuǎn)盈虧，給企業(yè)帶來新的生機。
所有命運贈送的禮物，其實早已在暗中標(biāo)好了價格。在她蒙眼狂奔的背后，都埋下了早晚要被引爆的地雷。最近一段時間，曾位列國內(nèi)營銷最高的女裝上市企業(yè)拉夏貝爾可謂是風(fēng)波不斷，出售旗下電商品牌七格格，自有男裝品牌D.T.R申請破產(chǎn)，甚至連總部大樓都貼出了醒目的對外招租廣告。作為曾經(jīng)的國內(nèi)女裝第一品牌，拉夏貝爾在過去的20年間風(fēng)光無限，然而近幾年來卻快速滑落，3年間百億市值蒸發(fā)，年虧損21億，關(guān)閉門店4391家，海外子公司被破產(chǎn)清算，被調(diào)出港股通名單，連續(xù)三跌停……這個被稱為“中國版ZARA”的女裝品牌，正迎來她的“至暗時刻”。秋日的午后，陽光從棕櫚樹葉交錯的縫隙中投影到櫥窗中，戴著“奧黛麗.赫本”的同款帽子，對著路邊的行人莞爾一笑。這是拉夏貝爾帶給大多數(shù)人的初次印象：浪漫、清新、活力。從1998年創(chuàng)立到現(xiàn)在，她已經(jīng)走過了22個年頭。曾經(jīng)的她，憑借著浪漫的名字輕而易舉地就征服了所有都市女孩。然而很多人并不知道的是，“拉夏貝爾”其實是法國一條風(fēng)情小街，創(chuàng)始人邢加興在構(gòu)思這個品牌時正居住在這條充滿法國文化的小街上，他希望把法國的浪漫風(fēng)情帶到中國，于是，在這浪漫溫馨而又充滿激情的歲月里，拉夏貝爾服飾誕生了。東西方結(jié)合的設(shè)計，充滿了優(yōu)雅、自由的法式風(fēng)情，仿佛”永不過時”。即使是她10年前的新品海報，放在現(xiàn)在也不讓人覺得低級。
在這樣的品牌基礎(chǔ)之下，她開始了一場豪賭。2003年 “非典”時期，收縮生產(chǎn)、撤銷訂單是眾多大品牌的常規(guī)操作，而她卻反其道而行之：加大馬力生產(chǎn)以保證庫存。但這次，她確實賭贏了。非典過后，大家都報復(fù)性購物，很多大牌庫存不足，而她卻正好填補空白，以1-3折的力度瘋狂促銷，大賺一筆，她的名氣也由此打響。
但真正使她名聲大噪的還是她的“快”。不僅上新快，而且擴張快。
每天她都可以推出上千款的新設(shè)計，門店也遍布全國各地，每年開店上千家，無論是一線城市還是三四線城市，都可以看到她的身影。她以迅雷不及掩耳之勢趕超在所有對手的前面：2011年，門店1841家；2014年，在香港主板上市；2017年，成為國內(nèi)首家在A股和H股同時上市的服裝企業(yè)；同年，門店數(shù)達到9488家，營收一度高達104.46億元，成為國內(nèi)營收最高的女裝上市企業(yè)。當(dāng)然，她如此迅速的發(fā)展不久后就引來了大家的質(zhì)疑：“產(chǎn)品、設(shè)計、質(zhì)量是不是都真正符合市場需要？”
而對當(dāng)時一直拼命在跑的拉夏貝爾來說，她并不在意這些外來的聲音，因為她會打“價格戰(zhàn)”。庫存積壓又如何？可以三折清倉。
2016年之后，服裝行業(yè)進入到了衰退期。2018年，國內(nèi)服裝全年銷售量為540.6億件，相較前一年下降近四分之一。而這時，之前外界對她的質(zhì)疑也被一一印證，她也因此迎來了長達2年的至暗時刻：盲目擴張，庫存嚴重積壓。去年，她巨虧21.4億，全年關(guān)閉4400家門店，占到了拉夏貝爾總門店的一半。《艾問人物》了解到，根據(jù)店鋪的公告顯示，為了收回資金，很多售價上千的衣服折后僅僅只需要兩三百塊。現(xiàn)在，那個佇立在浪漫街道上的時尚中心惘然消失，留下的，只是一地過時布料的清倉甩賣。
拉夏貝爾自己親手種下的惡因最終在“黑天鵝”飛來時被喚醒。而這一切都掌握在“”賭徒”創(chuàng)始人邢加興的手中。
1972年，在福建省南平市浦城的一個大山里，邢加興出生了，他有一段廣為流傳的創(chuàng)業(yè)故事，江湖人稱他為“興哥”。鏡頭回放至1993年，21歲的邢加興自作主張，偷偷將母親買樹苗的錢拿去報了服裝印壓培訓(xùn)班。當(dāng)時的他恰好遇見一個職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校正在招生，在烹飪、理發(fā)、服裝設(shè)計三個專業(yè)中，他果斷報名參加了服裝設(shè)計培訓(xùn)。因為他覺得在那個時候做廚師和理發(fā)不太受人尊重，服裝設(shè)計感覺很高級，小說里服裝設(shè)計師都很光鮮亮麗。付完600元報名后，他才告訴母親自己報名了，母親是反對的，但是因為心疼報名費最后還是同意了。就這樣，他一頭扎進了服裝行業(yè)，之后20多年“不變心”。從培訓(xùn)班畢業(yè)之后，他便在福州一家臺資服裝企業(yè)找了一份工作。一個擁有夢想的人，總是充滿激情。即使是在打工，邢加興也是非常勤奮。據(jù)說他在臺資企業(yè)上班期間，白天做設(shè)計，晚上站柜臺，打烊去送貨，就是一個身兼設(shè)計、銷售、物流“三職”的“拼命三郎”，而也正是因為他的能干和勤奮，很快就被任命為業(yè)務(wù)主管。在上世紀90年代初期，月收入就超過1000元了。
但這樣的收入，并沒有讓他感到滿足。他的夢想，一直在驅(qū)動他繼續(xù)向前。1994年，他果斷辭職去北京服裝學(xué)院“深造”。
他愛學(xué)習(xí)，只要是對于設(shè)計服裝有利的東西他都會去嘗試，因此有一段時間，他還學(xué)習(xí)了畫畫。從北京服裝學(xué)院出來之后，他繼續(xù)回到臺資企業(yè)，但這時的他卻跟老板要求去上海分公司上班，因為他在北京呆過之后，感覺福州太小了，想去更大的城市尋找機會。就這樣，邢加興來到了上海灘，并在這里留下他的奮斗足跡。他在上海又工作了兩年后，開始自己創(chuàng)業(yè)，他一開始做的其實就是代理銷售臺資企業(yè)的衣服。第一個辦公室特別簡陋，其實也就是一個檔口，前面是柜臺，后面是倉庫，在縫隙里面放個沙發(fā)當(dāng)臥室。到了1998年，因為臺資企業(yè)衣服更新節(jié)奏跟不上國內(nèi)，他便萌生了自己生產(chǎn)，自己當(dāng)老板的念頭。但是他沒有錢，于是找了幾個臺灣老板入資，臺灣老板也說沒有錢，他便說：那就拿一點庫存面料來入股吧。這就是拉夏貝爾的雛形。1999年，國務(wù)院頒布新的法定休假制度，這是建國以來第一次實行國慶長假制度。他回憶道：當(dāng)時徐家匯的兩個店，中間只有十分鐘的路，但是人實在太多了，擠都擠不過去，來回調(diào)貨要走一個多小時。那是中國線下零售最黃金的年代，基本上只要你搶到鋪面，就等于躺著賺錢。但因為一直在開店，一直都在做直營，其實在這個階段拉夏貝爾一直沒有什么真正的利潤。欠供應(yīng)商的錢從兩個月，變成四個月，最后變成十二個月。據(jù)悉，每年年底財務(wù)副總都要在邢加興的辦公室里痛哭一次。邢加興說：每天回到家里，當(dāng)時住在五樓，都要在陽臺上發(fā)下呆，經(jīng)常琢磨是不是跳下去一了百了。但想到還有那么一大攤子人等著自己，就放棄了這個念頭。幾乎，每一個白手起家的企業(yè)家，都有一段類似的往事，向前一步是高峰，向后一步便是無盡的深淵。創(chuàng)業(yè)是九死一生，每一個活下來的，都成為了自己領(lǐng)域的王者。而他們?yōu)榱松妫荚v身一躍。當(dāng)年非典時期逆勢加大馬力生產(chǎn)就是邢加興做的一個人生中最重要的決策。而后來興哥的故事以拉夏貝爾的發(fā)展繼續(xù)上演。疫情來襲，現(xiàn)金流斷裂，不斷地擴張導(dǎo)致門店產(chǎn)生巨額成本和服裝質(zhì)量嚴重下滑。當(dāng)年那個站在拉夏貝爾街道上媚眼勾人的少女，如今已經(jīng)變成了風(fēng)燭殘年的落魄老太。
當(dāng)年風(fēng)靡一時的傳統(tǒng)服裝巨頭為什么不行了？看到網(wǎng)友的評論，中規(guī)中矩，一語中的。他們好多應(yīng)該都是拉夏貝爾的忠實粉絲，如今卻發(fā)出了這樣的感慨：質(zhì)量配不上價位；款式舊，價格貴。
質(zhì)量、設(shè)計、價格，如今這三個飽受詬病的對象想當(dāng)初拉夏貝爾也曾靠它們贏來了自己的榮耀時刻。其實對于拉夏貝爾這種傳統(tǒng)的服裝公司，衣服從制作到銷售流程是非常繁瑣的，產(chǎn)品設(shè)計往往需要提前180天進行，這樣往往致使公司對時尚脈搏難以把握，消費者不買單，存貨成本激增。為了擺脫困境，拉夏貝爾又用錯了方式，她盲目擴張門店數(shù)量，增加衍生品牌，瘋狂搞降價內(nèi)銷，致使企業(yè)現(xiàn)金流迅速流失，半年巨虧5個億。而實際上，拉夏貝爾是國內(nèi)整個服裝市場的縮影，是國內(nèi)傳統(tǒng)服裝企業(yè)都正在經(jīng)歷的深刻變化，為什么現(xiàn)在傳統(tǒng)的市場運作方式和商業(yè)思維不行了？《艾問人物》認為，品牌形象建設(shè)非常重要，傳統(tǒng)渠道思維并不能真正拯救品牌，不管是傳統(tǒng)市場里跟連鎖商或者是代理商、加盟商這些專業(yè)渠道商合作來獲取渠道流通權(quán)，提高市場份額，還是通過電商平臺的直通車、聚劃算、眾籌、直播，乃至所有的運營技巧來提升流量，你所得到的都僅僅只是流量，和品牌建設(shè)并沒有任何關(guān)系，這也是很多微商品牌能夠紅極一時，但卻無法停留在大眾心里作為首選的原因。
此外，隨著大家消費水平的提高，用戶的購物體驗已然今時不同往日。電商平臺的崛起，讓用戶對于一件產(chǎn)品從單純的購物過程體驗慢慢轉(zhuǎn)換成了試用體驗，或許早個幾年前，你會為了買個電器或者買件衣服在商場里貨比三家逛上一天仍然樂此不疲，最后買到了一個又便宜又合適的，你甚至還會偷笑，覺得自己賺了。但是現(xiàn)在這樣的人確實鮮有了。
從哪里爬起，卻又從哪里跌倒。但是，從哪里跌倒，就要從哪里爬起來。
在現(xiàn)在這樣的情況下，拉夏貝爾縮減業(yè)務(wù)線是一個明智之舉，她需要集中優(yōu)勢資源發(fā)展核心女裝品牌，明晰品牌定位，構(gòu)建差異化的品牌矩陣。只有主營業(yè)務(wù)做大做精，才能有多元化的可能，而不是一味盲目擴張。
而未來，拉夏貝爾只有加速企業(yè)轉(zhuǎn)型，改良設(shè)計和質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，才能扭轉(zhuǎn)盈虧，給企業(yè)帶來新的生機。
文章來源：艾問人物
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