“我在服裝產(chǎn)業(yè)深耕了20多年，這個行業(yè)有兩個痛點一直沒有解決。”依文董事長夏華說，一是高庫存，傳統(tǒng)服裝品牌的庫存一般在50%左右，行業(yè)原本就稀薄的利潤大量浪費在庫存里；二是上下游割裂，原料商、工廠、品牌企業(yè)之間沒有利益共享，“這些年倒閉了多少優(yōu)秀的工廠，只有我們做品牌的知道”。

1994年，夏華創(chuàng)立了依文服裝集團。此后，夏華相繼創(chuàng)建了依文EVE DE UOMO、NOTTINGHILL、Kevin Kelly、JAQUES PRITT等高級男裝品牌，業(yè)務(wù)范圍也擴大到服裝、服飾、職業(yè)裝、禮品、國際品牌代理及文化創(chuàng)意等領(lǐng)域。

電商讓傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)受到巨大沖擊。中國服裝行業(yè)3萬億產(chǎn)值，為什么工廠還是賺著服裝產(chǎn)業(yè)鏈最薄弱的利潤？夏華看到其中的痛點，想做一件賦能整個服裝產(chǎn)業(yè)的事情。

2015年，她創(chuàng)辦集合智造C2M平臺，專注做服裝行業(yè)的整合和聯(lián)動，意在提高連接效率，降低上下游產(chǎn)業(yè)鏈連接成本。2016年底，集合智造完成了產(chǎn)業(yè)上下游的首輪整合。

“C2M要解決兩端的事情，銷售端解決無庫存，產(chǎn)業(yè)端解決性價比。”夏華說，她的優(yōu)勢在于對產(chǎn)業(yè)的深刻理解，可以深度整合供應(yīng)鏈，核心是“產(chǎn)品力”。

用199元買到國際大牌品質(zhì)的服裝，夏華在集合智造平臺上實現(xiàn)了。與此同時，夏華也開啟了她的服裝產(chǎn)業(yè)變革之旅。

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如何做到

199元買國際大牌品質(zhì)的服裝？

不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺補貼低價或拼團低價模式，夏華創(chuàng)辦的集合智造主要通過后端產(chǎn)業(yè)鏈整合協(xié)同實現(xiàn)低價。

集合智造既是一個面向消費者C端的消費品牌，同時也是一個面向服裝店鋪等小B端的集合系統(tǒng)。在集合智造上，有199元的褲子，299元的羊毛衫，均來自國際大牌的代工廠，同等品質(zhì)的產(chǎn)品如果按照傳統(tǒng)方式，市場價格至少在500~800元之間。

集合智造的性價比優(yōu)勢來源于夏華對產(chǎn)業(yè)的深耕，即產(chǎn)業(yè)鏈后端的集合拼團模式。一件成衣的背后，供應(yīng)商一般在10~15家，從面料到紐扣、拉鏈等輔料，而面料供應(yīng)商還有上游的紗線供應(yīng)商。集合智造所做的就是從紗線的集合競價到原料的集合競價，再到生產(chǎn)工廠的集合競價，最后流轉(zhuǎn)到各個平臺渠道銷售。

“原來是分散采購、小單，但是現(xiàn)在集中采購，可以集合競價。”夏華把原本小服裝店端分散的小批量訂單聚集到集合智造平臺，實現(xiàn)訂單集合，再在生產(chǎn)端實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和競價，這是集合智造的基本邏輯，也是在保證品質(zhì)的基礎(chǔ)上能夠降低成本進而實現(xiàn)高品質(zhì)、低價格的根本原因。

但是，服裝產(chǎn)業(yè)的難題是，在保障消費者性價比的同時，如何保障生產(chǎn)和供應(yīng)工廠的利潤。因此，對于集合智造來說，必須平衡好雙方的利益關(guān)系，“只有同時解決了消費者個性化需求和供應(yīng)商單品量的難題，才能解決C2M產(chǎn)業(yè)端長久可持續(xù)的問題。”夏華表示。

對于零散的服裝店鋪老板來說，入駐集合智造-云服云商平臺的優(yōu)勢是顯而易見的。

他們在集合智造平臺上可以有兩種選擇，一種是在集合智造平臺的樣衣庫中挑選自己喜歡的版樣，直接下單生產(chǎn)；另一種是服裝店鋪老板帶著樣衣需求來，集合智造把樣衣分解為原料、輔料、紗線等最小的生產(chǎn)單位，通過集合不同店鋪在不同紗線、原料等環(huán)節(jié)的需求實現(xiàn)集合訂單，最終同樣能實現(xiàn)集合和低價。

零散的服裝店鋪雖然對市場的了解能力很強，但缺乏設(shè)計能力，集合智造上的設(shè)計師在這些店鋪老板反饋需求的基礎(chǔ)上，會設(shè)計出2萬多件樣衣，給店鋪老板足夠的選擇余地。

夏華在把所有的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)全部集合在一個平臺，并實現(xiàn)數(shù)字化之后，服裝設(shè)計制造就變成一個類似簡單拼圖的過程，“我們平臺的設(shè)計師可以在上年爆款的基礎(chǔ)上衍生幾百個新款，對于小店鋪老板來說，直接選面料圖案就好了，因為原料、紋樣等都是可以隨便換上去的。”

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為什么愿意加入集合智造？

“中國服裝業(yè)的制造優(yōu)勢，在全世界都是領(lǐng)先的，但是工廠的產(chǎn)業(yè)價值并沒有真正發(fā)揮出來，一直都處于整個服裝產(chǎn)業(yè)鏈利潤最薄弱的環(huán)節(jié)。”夏華在服裝行業(yè)深耕20多年，對工廠有深厚的感情，“好工廠不是靠設(shè)備改造就能做出來的，那樣對工藝太不尊重了。”

她告訴《中國企業(yè)家》，大部分工廠只有純加工能力，沒有設(shè)計品牌溢價能力，因此不能跟市場分利潤，“如果能創(chuàng)造一個模式讓大家共享利潤，大家一定也有共擔風險的愿望，把前后端打通，這就是產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新。”

從2010年起，淘寶等互聯(lián)網(wǎng)電商平臺陸續(xù)給傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)造成巨大的沖擊，“我們不可能再造一個阿里巴巴，但是我們可以在產(chǎn)業(yè)里把前后端連接起來，形成一個產(chǎn)業(yè)共同體。大家對互聯(lián)網(wǎng)越了解，我們越有可能做成這件事。”

目前，服裝行業(yè)在渠道端已經(jīng)非常發(fā)達，但是在后端產(chǎn)業(yè)聯(lián)動上還嚴重滯后。不同于前端渠道和銷售方式的改造，生產(chǎn)流程和工藝的改造沒辦法簡單靠生產(chǎn)設(shè)備的更換就實現(xiàn)。

“服裝是有個性化和審美取向的，為什么意大利至今還在服裝、鞋業(yè)保持著優(yōu)勢，就是因為這么多年的熟練工人和工藝的積累，服裝就是門藝術(shù)。”夏華表示。

向內(nèi)的自我主動變革注定是艱難的。夏華在推進產(chǎn)業(yè)集合智造的過程中，也遇到了很多阻力，“那時候訂單很好，那些大工廠沒必要理你，沒空跟你合作”，但是行業(yè)的變革和未來趨勢誰也沒辦法阻擋。

第一次讓服裝行業(yè)里的供應(yīng)商產(chǎn)生危機感是，隨著中國勞動力成本的提升，制造訂單開始往東南亞轉(zhuǎn)移，國內(nèi)以往的勞動力成本優(yōu)勢不再那么明顯。隨之而來的是中美貿(mào)易摩擦、新冠肺炎疫情在全球蔓延，外貿(mào)訂單大幅減少。

國內(nèi)工廠開始思考如何變革，如何享受到國內(nèi)新零售的紅利。這給了夏華一個很好的機會，讓一部分廠商感受到集合智造的價值，讓工廠一起參與生產(chǎn)和制造，甚至包括定價，這是個非常好的產(chǎn)業(yè)上下游協(xié)商解決問題的思路。

在服裝行業(yè)，品牌和工廠分離由來已久，部分頭部的品牌會擁有自己的一部分工廠，但是不可能擁有所有品類的工廠和生產(chǎn)線。但為了保持產(chǎn)品的創(chuàng)新力和性價比必須不斷更新供應(yīng)商，夏華頻繁與工廠的深度接觸，讓她既有了行業(yè)的前瞻性，又有了行業(yè)號召力。

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傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程有哪些滯后性？

傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)另一大特點是分散、產(chǎn)業(yè)鏈上下游割裂。

在服裝行業(yè)，每一個單品、每一種原料都有不同的制作工藝，比如襯衫和羊毛衫、羊毛衫和羊絨衫、針織和梭織等都不相同，不同的制作工藝就意味著不同的生產(chǎn)設(shè)備和產(chǎn)線，每換一次生產(chǎn)線就會損失生產(chǎn)率30%以上。

而對于很多小服裝店鋪來說，雖然訂單量不多，但是品類卻要求繁多，而這些服裝小店鋪又都分散在全國各個地區(qū)，進貨渠道十分分散和低效。

“集合智造把分散的采購價格變成一個集合的采購價格，而且它是多個環(huán)節(jié)的集合，訂單集合只是一方面，從紗線到原料的集合還有很長的鏈條，這樣集約的成本就下來了，集約的成本就是利益的保障。”夏華告訴《中國企業(yè)家》。

服裝行業(yè)的另一大特殊性在于訂貨制，且提前半年預測當年潮流。因此，這讓生產(chǎn)、流通、銷售每個環(huán)節(jié)的參與者都很害怕壓庫存，畢竟資金流轉(zhuǎn)率決定著一切。

原來批發(fā)市場的邏輯是批發(fā)商自己去檔口拿貨，拿完了之后再去供應(yīng)，每個批發(fā)市場背后又有一群小店鋪老板，如縣級批發(fā)等等，一層層遞延。在這樣的產(chǎn)業(yè)鏈作用下，如今越來越多的批發(fā)商也涌入集合智造平臺。

“批發(fā)商去檔口逛半天，一年也得花很多差旅費，拿到的貨性價比沒有保障，款式變化頻次也不高，所以批發(fā)市場也成為集合智造平臺越來越重要的合作商，集合智造平臺起碼能提供一個數(shù)據(jù)，這個款單款定了多少量等等。”夏華告訴《中國企業(yè)家》。

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如何提高產(chǎn)業(yè)效率？

目前，在集合智造平臺，一條199元的褲子背后就有15個左右的工廠供應(yīng)商，從紗線到原輔料到生產(chǎn)商等等。此外，在集合智造平臺有500家工廠供應(yīng)商，10萬多小服裝店老板。

那么，集合智造平臺具體是如何提高產(chǎn)業(yè)效率呢？

夏華告訴《中國企業(yè)家》：“在服裝生產(chǎn)的鏈條中，紗線是最初始的生產(chǎn)原料，紗線不怕壓庫存，可以染任何色。如果你的觸手只能探到面料，沒有人織好那么多布等著你去買，但所有人一定需要紗線。因此，產(chǎn)業(yè)鏈越往前探，價格優(yōu)勢越大，品控的可能性也越大。”

因此，對于夏華來說，既需要解決消費者端用戶性價比的問題，又要解決工廠端快速運轉(zhuǎn)不壓庫存的問題，這對整個集合智造平臺的快速反應(yīng)能力就是重大的考驗，能力越強，所有的工廠越愿意共擔風險，共享收益。

夏華告訴《中國企業(yè)家》：“經(jīng)過5年多的實踐探索，集合智造平臺的智能化生產(chǎn)已經(jīng)讓店家?guī)齑鎻脑瓉淼?0%下降到10%。”從設(shè)計到紗線再到原料再到生產(chǎn)最后到銷售，集合智造在不同產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)都實現(xiàn)了集合競價，且都能通過互聯(lián)網(wǎng)在線連接，讓生產(chǎn)更加智能化和數(shù)據(jù)可視化。

“一般而言，在單品里很少用集采模式，大家提到集采都是企業(yè)集采，但單品的產(chǎn)品集采其實也很重要。你怎么把分散的東西量化成可集采的模型？集采模型決定了所有的產(chǎn)品成本，跟小米是一個邏輯，就是把所有合成產(chǎn)品分解成各個部件。”夏華進一步解釋集合智造的產(chǎn)業(yè)集采模型。

關(guān)于未來，夏華認為，互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的競爭一定會到達產(chǎn)業(yè)邏輯，而不僅僅停留在數(shù)據(jù)和用戶。目前，阿里巴巴在布局犀牛工廠和淘工廠，網(wǎng)易旗下有網(wǎng)易嚴選，拼多多積極布局產(chǎn)業(yè)帶，京東積極布局供應(yīng)鏈C2M。雖然目前各家都有不同的優(yōu)勢和邏輯，但未來一定會在產(chǎn)業(yè)鏈條上短兵相接。

夏華的戰(zhàn)略是，在整合好后端的產(chǎn)業(yè)鏈之后，不斷拓展前端的渠道。對于集合智造來說，整個市場零售價取決于零散的服裝店鋪的總量和規(guī)模。

“我一直希望B端小服裝店鋪是個分散狀態(tài)，如果只有一家，集合智造就沒意義了，分散量越大，對平臺的價值越大，集中的服務(wù)平臺才有意義。未來，集合智造前端會不斷開放給小商家，如線下的小店，線上的主播、淘寶、唯品會店鋪等等。”夏華表示。

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文章來源：中國企業(yè)家木蘭匯