在1月12日懶熊第五屆體育產業嘉年華的“新消費：雙循環下再升級”論壇環節中，李寧公司執行董事、聯席行政總裁錢煒和峰瑞資本創始合伙人李豐展開了一段非常精彩的對話。
錢煒從需求端和供給端兩個層面向大家展示了李寧從批發到零售思維的轉型，并首次提及李寧站穩專業運動品牌定位之后的后續發展目標；李豐表達了對2020年的一些觀察，以及從投資人的眼光如何看待李寧公司目前的發展。
值得一提的是，這是錢煒自從2019年9月加入李寧之后，第一次在公開活動場合與其他嘉賓去做面對面的溝通。
該環節由嘉賓大學創辦人吳婷主持。
以下為對話精華內容整理：
主持人：李寧公司的股價在過去1年半已經翻了近5倍，能不能請您站在投資人的角度，聊一聊你的觀察與判斷？
李豐：我們投消費品的時候有一個最簡單的邏輯，中國在絕大多數的品類上，已經或將要變成全球最大的消費市場。從供應端，全球絕大多數包括體育休閑在內的鞋服供應鏈都在中國。供需兩端都有優勢。那5-10年內，中國本土有沒有可能出現一個至少可以比擬世界一流品牌的體育休閑服飾？李寧無疑是這個領域里最好的。
李寧品牌從1990年開始創建，2009年變成了全中國體育相關休閑服飾的第二名，超過了阿迪達斯，僅次于耐克。2009年，中國的體育品牌都經歷了一次集體滑坡，李寧受傷也較慘重，2013年是最差的時候，但是從2015年，李寧先生又重新回來做了CEO掌舵。
由于我們峰瑞做早期投資為主，早期投資很看重創始人。李寧先生能放在牌桌上的，是一輩子好多個第一，不管在競技場上，還是在公司競爭上。在2015年，他把過去贏的所有賭注，全部放到桌上再賭一次。從初衷來講，沒有人比他放的賭注更大，他放了過去20年積累的名和利，放了過去40年做運動員的成長經歷和理想。
錢煒：謝謝李豐總的肯定，我自己更多是做企業運營不是做資本，個人來說，對股價基本上不關心，但李寧作為一個上市企業，股價又體現了外部資本市場、外部投資者對于品牌的期待和認可。
最近的股價漲勢顯示出外部市場和消費者對于李寧品牌的期待越來越大，讓我倍感壓力，必須打起12分的精神，做好萬全的準備，去回應資本市場、消費者對我們的期待。我們只有提供回應消費者期待甚至超越消費者期待的產品，公司才能保持穩健地成長下去。無論如何，我們未來的發展空間還很大。
主持人：您認為哪個產品是李寧的最強產品？
錢煒：我個人肯定覺得哪一件產品都是挺強的，但真要去談，現在大家討論最多的就是中國李寧。從2018年我們做出來這條產品線后，它就讓消費者對于李寧品牌開始了重新審視。
2020年是李寧成立30周年，30年經歷了風光、輝煌，也經歷了失敗、挫折，又站了起來。這兩年的成長，更多地是基于中國李寧這條產品線給我們帶來的機遇。
但是，說到底我們是一個專業的運動品牌。其實我今天不太想談中國李寧到底怎么樣，因為它代表了一個潮流，用潮流方式演繹中國文化、中國元素，帶領中國消費者提高對中國文化的認同感。
我今天特別想談專業運動，有很多的產品我們還是蠻有信心的，只是我們需要不斷地改進。
舉例來說，我們過去這段時間一直在跑步品類下功夫。跑步這件事情做起來辛苦，需要時間，需要投入，且不一定能馬上得到回報，但我們會一直在這條路上走下去。我們開發出了專業、頂級的跑鞋“飛電”，并將其延伸到第二代；2020年9月我們又推出了絕影，1699元的頂配專業跑鞋，我們還做出了絕影系列更適合大多數人跑步、更容易購買的產品。
李豐：峰瑞本身一直在關注體育用品這個賽道。在服裝品類此起彼伏的發展歷史上，有兩類東西會長青，一個是防寒，一個是體育休閑。我們峰瑞也投過一些早期的體育消費品公司，例如粒子狂熱。
國外也一樣，我們回看耐克和阿迪達斯的發展歷程中，1980年代，雙方的策略都沒有完全穩定下來，都嘗試過時尚化、多品牌、收購品牌、整合品牌等。但到了1990年代前中期，兩個品牌開始分化。
耐克選取了單品牌、多品類、專業化的道路，它也曾買過不同品牌嘗試時尚化，最后放棄，聚焦運動專業產品。阿迪達斯用了不同的方法嘗試專業化、時尚化，包括多品牌和子品牌的并進。如果股市是個稱重機，到1990年代末期，這兩個公司的市值開始分化，耐克漲得更好一些。
把這個問題放在中國，李寧也選擇了單品牌、多品類這條道路，在這個問題上，錢總是怎么考慮的？
錢煒：每個品牌都有每個品牌的側重，沒有絕對的對錯。但就李寧品牌而言，我是特別贊成董事長一直提的單品牌、多品類、多渠道的發展策略。
深挖李寧品牌，它一定要有存在的意義，有被消費者需要的理由。作為單品牌發展，相對就是要功夫下得更深，做得更細，因為我們把所有的東西都放在一個籃子里，做好了有更大的回報。
不過，深挖品牌未來無限的可能性和發展空間，是董事長長期堅持要做的事情，我也是非常認可，未來李寧還是會毫不猶豫、堅定不移地走單品牌經營這條路。
主持人：在剛去的一年里，錢總您把時間花在了解決公司的什么問題上？給公司帶來了哪些主要的變革？
錢煒：2020年跟我2019年入職時想象的完全不一樣，我想的會更美好一點，我們有更好的環境、資源去做一些更具挑戰性的事情。但是，正如大家所知道的，1月中下旬疫情爆發，我們就不得不慢下來，看看2020年我們能做什么？
今天可以跟大家聊聊過去一年我們都是怎么過來的。1月疫情發生之后，我們及時做了一些調整。因為疫情具有不可預估性，我們當時定的就是，先冷靜下來，把今年最重要的事做了。什么是最重要的？讓企業活下去最重要。那活下去具體要做什么呢？
第一是開源節流。即使在最危險或者最嚴峻的環境下，抓起一切可以做生意的機會、渠道，我一直認為衣服是一件一件賣出去的，哪怕為多賣一件我們要做一些什么樣的努力，這是開源；節流方面，就是控制一切可以控制的成本，結合場景來看，中長期的，該控制就控制；近期的，針對不同成本進行協調。
第二要做的就是在2020年把一些包袱解決掉。不能等到放手去做的時候，我們身上還背有太多因疫情帶來的包袱，那很可能造成腿邁不開，或者走不快。
在我們零售行業有一個最重要的就是庫存。庫存是把雙面刀，好的庫存可以創造更好的生意，壞的庫存會把我們壓死，所以2020年無論如何要把庫存控制在可控范圍內。
第三個就是控制成本、提高經營效率，保證企業利潤。可能2020年我們的業績達不到疫情前定的目標，但我希望利潤可以達到既定目標。所以在確保利潤率、經營效率、成本控制的角度，我們需要有一些變化。
總結來說，2020年最重要的就是開源節流、控制庫存、保證利潤。但是你又不能只過2020年，這一年過去我們還要為未來做準備。所以2020年我一直形容就是兩條腿走路，一條腿走眼前的路，還有一條腿要為未來鋪路。
我認為李寧公司的經營效率有非常大的改進空間。所以2020年我們在效率上做了一些鋪墊，包括內部組織的調整、供應鏈的整合、銷售系統的優化，我們更加關注建立單店的高利潤可復制的運營模式。
這個說起來很輕松，但剛才說的開源節流、成本控制，幾乎每周都在做。我一直認為零售業就是在泥水中摸爬滾打，不是站在那里說一個漂亮話，庫存就能解決。就是扎在現場，扎在公司，看著數據，每周盯、每天盯，逐步使庫存得到有效的控制，逐步將成本得到有效控制，慢慢地把生意扶上一個相對正常的軌道。所以說過去大多數的時間，都花在這些聽起來很大卻又很瑣碎的事情上。
主持人：李豐總，從您和峰瑞的角度，2020年感受到什么樣的變化？
李豐：2020年在消費上出現了兩個非常特殊的機會窗口和現象，且僅限此年。
第一個消費現象是兩端分化很嚴重，買貴東西的人和買便宜東西的人都在增多。從收入層級來看，相對收入比較高且比較穩定的人，最先在心理上得到安全感或是確定感，消費抑制了4-5個月之后，從7月份開始恢復和爆發。就拿車企舉例，全年豪華車反而賣得更多了。
中間層級受影響比較大，包括職業發展、前途、公司都有了一些不確定性，他們的收入受到了抑制，會傾向于性價比更高的東西。但我猜2021年后，確定性回來了，經濟回溫，這個會再回到原來的正常結構上。
第二個現象是，2020年大企業受到的影響比小企業更大。因為大企業是年底做計劃，年初開始了預算、生產、供應鏈、投放等一系列執行。但去年1月就遭遇疫情，于是一盤子計劃還沒執行就進入了不確定性。2020年這些大企業基本上錯過了6個月的窗口，還有3個月在解決前6個月留下的問題，原本應該做的創新、產品都基本沒法推。這兩件事兒在2021年很難再有，因為大家都做好準備了，把兩年的力量放在一年來使。
疫情期間，我們也碰見一些消費企業，依靠互聯網、電商直播重振旗鼓，例如WonderLab、鐘薛高、信良記，都利用這個機會做成了他們品類里的第一名。
所以我想問的問題是，從服裝品牌的大企業來看，李寧的自營電商在總營收占比是最高的，錢總是怎么看電商和互聯網的？
錢煒：我很同意李豐總的看法。奢侈品在去年業績大幅度提高，因為大家都出不了國，只能在國內消費。
2020年是電商渠道被依賴最為凸顯的一年。像2月份幾乎所有的線下渠道都關門了，你得活下去只能依靠電商，所以大家會絞盡腦汁想出各種各樣的能夠讓線上渠道效率最大化的方法。我們看到有很多新的東西出來，但是不是具有可持續性，需要打一個問號。
電商一定是李寧非常重要的推動生意、支撐生意的渠道。我認為線上線下的完美打通，能夠給企業帶來更大的力量，無縫對接和融合能達成1+1大于2甚至大于3的效果。線上線下不是對立的存在，是相互融合的。
但目前的占比數字還是沒有達到我的要求，還有提升空間，具體數字還要通過戰略決定，但絕對不是把重心全部移到線上，這兩個是同步推進的。
主持人：對于消費，國家12月出臺了需求側管理等一系列政策，會對企業后續發展有哪些影響？
錢煒：我覺得中國的政策從供給側到需求側特別正確。從宏觀層面來講，不考慮市場需求的不斷供給，最終結果就是產能過剩，帶來大批浪費，這不是一個特別健康的狀態。調整供給側需求側最終是要達到供需平衡，這多少會推動刺激更多的改革創新。
對企業而言，過去一年半我來到李寧公司主要做的就是從批發到零售思維的轉型。批發是供給端思維，就是下單，訂貨會訂了100萬雙鞋，定完之后賣不賣得動，跟公司沒啥關系，批發出去就行了。
但零售是需求側思維，需求側代表市場的需求、消費者的需求，消費者想要什么？我們是不是在消費者需要的時間和地點、用消費者最合適的途徑、用他們認可的價格提供給他們合適的產品，這樣去實現需求和供給的一個平衡，會讓公司的經營效率實現大幅提升。
2019年剛來的時候我在公司內部談，要從單純的供給端開始，聚焦市場、消費者、商品和賣場，一切從終端往前推，市場需要什么我們就做什么，或者說怎么樣把市場需要的東西盡快地在合適的時間推出來。
其實2020年我們做了一個特別重要的組織變動——把供應鏈整合了。以前供應鏈分得比較細。雖然說中國的產能足夠了，但其實我們的工廠合作伙伴很辛苦的，一句話總結就是“旱的時候旱死，澇的時候澇死”。什么意思？單子多的時候做不完，開始到處外包，這就帶來了品質管控、貨期等問題。但在空閑期，大批工人沒有活干，因為沒有定單。
我們需要讓供應鏈的伙伴們有一個穩定的生產。其實我以前也做過供應鏈，供應鏈在工廠中的最大問題就是，如何確保一整年的產能有一定的維持。在這個過程中，我們要做的是，怎么樣給供應鏈帶來整年的、半年的、每季度、每個月的生產計劃，這些生產計劃又要源自于我們需求端，什么樣的商品，需要在什么時候上市，又需要什么時候從賣場當中消失掉。
這又回到需求端。如果單純看售罄，一般所有產品5年內都能售罄，但做生意不是這么回事兒。我們需要看多長時間能夠售罄，是90天、180天還是360天？我們現在一年劃分四季，每季90天，也就是說怎么把商品在90天售罄。原則上每一個商品都有上市的時間和賣場消失的時間段，否則賣場就這么大，貨架就這么幾個，不撤掉的話，新品就上不來，整個商品的輪換就有問題。
我們就從需求端開始調整，調整我們的銷售計劃、賣場計劃甚至物流計劃；再把它們往前端推，推到我們供應鏈的位置；再往前推，從產品的設計到選樣的時間段，大致實現從批發到零售的轉變。這是個巨大的工程，需要很多的時間去調，但我覺得能夠做到。
李豐：從數據上看，不含房地產的情況下，2019年中國社會消費品零售總額首次突破40萬億人民幣，這個數據離美國已經非常近，本來2019年我們就可能超越或者持平，但最后差了4%，一個小原因是2019年中國對于美元的貨幣貶值了5%，所以如果不是因為匯率，我們當時就變成世界第一了。2020年全年的數據還沒有出來，1—11月份同比統計中國下降4.8%，但2020年中國的匯率漲了5%，謎底很快會揭曉，我們可以看看中國是不是變成了全球單一最大市場，如果是，從此以后中國就是了，直到另外一個要跟中國一樣大的人口大國，且GDP、消費能力要趕上中國才可以，我猜那可能要很久以后了。這個確定性是跟需求側緊密相關的。
盡管2020年消費數據會受挫，但中國會毫無懸念地變成世界第一，或者去年，或者今年，然后會從此以后就是這樣。
那回到供給側，我有一個問題，中國已是全世界生產能力最高的地方，湊巧，我們注意到李寧在過去的29年都沒有自己的工廠，但是2019年在廣西有了自己的生產工廠。我們做消費品投資，非常看重全場景，就是你會做線上、線下、新零售、社交傳播，同時要全產業鏈，也要會做生產、供應鏈、技術創新，能夠迅速地按照市場需求來翻新更新產品，并且能夠把中國積累的供應鏈能力用進去。
如果說中國的產能足夠，李寧為何要在2019年自建一所工廠？
錢煒：一開始我也抱著這個疑問，我認為沒必要，在中國什么東西都可以做得出來。但是，作為專業運動品牌，我們必須在供應鏈的前端去積累我們對專業技術的認知，而不是把東西給了供應鏈工廠就不管了，我們不知道量產會碰到什么問題。
李寧現有的工廠不是基于供應產能的需求，更多是為了將來。如果我們以后不想做誰都可以做的東西，但前期必須要有對專業運動產品技術的積累和認知，我們希望自有供應鏈當中有更多的研發職能。
李豐：其實在2013年，李寧挑戰最大的那兩年，李寧提出過“90后李寧”，但當時沒有引起市場很大的反響。但從2018年開始，再去問年輕人，他們顯然覺得李寧是正兒八經的90后、95后潮牌。兩次想要嘗試打動年輕人，一次敗了，一次成了，二者有什么差別和不同？
錢煒：我們其實在一年多以前，公司內部溝通的目標就是，在未來五年成為中國消費者的首選運動品牌。這個目標非常大，大到絕大多數內部同事都不敢相信，我自己看了一下，粗略估計可能性也就是3%。
但是，即便只有3%的可能性，如果竭盡全力去做我們能做的事情，可能五年之后，現在的3%就變成現實。當然，即便沒有成功，但是我們通過五年的竭盡全力，成功的可能性會從3%提高到大概70%，之后再過兩年，我們可能就會達到我們的目標。這是一個從“可能”變成“確信”的過程。無論有多少挑戰，這個目標是不會變的。
首先我們是運動品牌，賽場上沒有不想贏的運動員，同樣，做生意、做企業，我們也想成為市場的引領者，而不想成為市場的跟隨者。成為引領者會有更大的空間、更大的可能性去服務于消費者。如果說不斷地去追隨市場的變化，追隨頭部品牌，被其他品牌引領，那我們會永遠只是為了活下去做一些可能做的變化。
回到李豐總的問題，李寧的目標是做中國首選運動品牌，我們希望服務于各個年齡段。尤其受去年疫情的影響，大家對于運動的追求和理解跟過去完全不一樣了，我們要不斷聚焦消費者要什么？市場需要什么？我們能不能給消費者帶來這些東西？
我一直在猶豫著說話要不要“說大話”，尤其是在今天這個場合。剛才談到我前一家公司的時候，它最是有名的就是“說大話”。我加入那家企業的時候，國外市場都不知道它的存在。但面試我的時候他們就講，要成為世界第一的品牌，這個是真事兒。現在誰也阻擋不了它已經變成了世界第二第三。
中國有14億消費者，我們希望未來14億的消費者都能穿上李寧的衣服、鞋子去感受生活，體驗生活。如果說我們目標太大了，OK，那就三分之一，也將近4億。再小一點，十分之一，1億4000萬人，我們怎么樣讓更多的消費者來認可我們，覺得這個東西真的是他所需要的，這都是我們未來要去努力的方向。
這個過程中，我們有很多可以去學習的地方，每家企業的生意模式不一樣，但生意的本質是一樣的，那就是滿足顧客需求和創造顧客需求。
滿足顧客的需求，滿足現有市場上的需求，我們如何盡快地用商品、用渠道、用他可感知的地方去提供給他。
創造的需求是什么？在蘋果手機出來之前，誰也沒有想到我有需求用手指點手機，是喬布斯創造了的需求。李寧想做的是發覺下一個跑者他最想要的跑鞋是什么？他可能沒有這個訴求，但如果我們創造出來，市場的機會就更多。
主持人：你們都是各自領域的頂尖人物，在你們看來有沒有中國消費企業還可以去學習的東西，就當是2021年給廣大的新消費賽道的一些小建議。
錢煒：這些都是我對自己說的。第一，做企業要有長遠的眼光，做長遠的生意，絕對不能急功近利，絕對不能短視。去年李寧剛過了30歲生日，我們想做的是下一個30年，要用長遠的眼光來看眼前的生意。
第二，我們做品牌的，品牌像人，每個人的人格或者說性格都不一樣，品牌也是。每個品牌都有自己的定義，要堅持，要明確我們是干什么的。
過去一年我們一直在強調，李寧致力于成為具有時尚性的、國際一流的專業運動品牌，有兩個元素，時尚性和專業運動品牌。但是現在什么生意最好做呢，就是時尚、潮流，在風口上，只要做潮流的東西就可以賣出去。
說心里話，我如果只是一個短視的人，為了要一些所謂外部認可或者評價，明年的業績還可以做得更大。但問題是，這個業績能不能支撐三年五年呢？這就不一定了。
就像我們的童裝品牌李寧YOUNG，李寧YOUNG未來肯定有很大的空間，我在這里透露一個小內幕，2019年年底的時候我跟同僚講，我們應該扎下根，重新梳理我們的產品、品牌定位、渠道應該是什么，把這個理清了，三五年之后我們大力去拓展。
李寧不是潮牌，我們只是把中國文化、中國元素，用一些設計時尚，去體現在我們產品上，這只是李寧眾多產品中一點點小的分支，我們的主干是專業運動品牌。要用長遠的眼光發展未來，同時要認清自己，不能走偏路。
第三，我們一定要有高目標，高標準，高要求，高執行，要有危機意識，如履薄冰。我認為我是對未來最大的樂觀主義者的同時，又是對現實最大的悲觀主義者。作為經營者，每天我都要去預估，萬一有最壞的環境出現的時候，我們要做什么準備，即使我們現在勢頭正好，熱潮過去之后，我們靠什么去撐。企業要活下去，就是要靠自身的努力挺過去、熬下去，而不是說靠單純的自滿、驕傲、滿足來發展。
目標定了以后，帶給我們的是永不滿足，做企業要有危機意識，越好的時候越是要考慮風險的時候，態度要積極，要做好充足的準備。
李豐：第一，2021年，再難應該也不會比2020再難了；第二，用李寧公司的成長過程打一個比方，經歷過輝煌，幾乎是品牌公司所能得到的最大的輝煌，也經歷過失敗，幾乎是難以挽回的失敗，還是重新上路。用我們經常說的一句話：初衷不改，理想還在，一直在努力。
文章來源：懶熊體育
