本文來自微信公眾號：遠川商業評論（ID：ycsypl），作者：周哲浩、常嘉亦，編輯：余佩穎，頭圖來自：視覺中國

2007年，鴻星爾克營收20億元。2019年，營收還是20億。營收沒漲，成本大漲，鴻星爾克虧著走過這一路。

所以，本不富裕的鴻星爾克為河南捐款5000萬后，網友心疼了，沖進直播間要買得鴻星爾克“縫紉機冒煙”，一天內就創下破億的銷售記錄。

鴻星爾克直播間里的瘋狂，很容易讓人想起AJ上貨手慢無的場景。但不同的是，鴻星爾克一雙鞋售價一兩百，主播拿出一雙249元的鞋還要提醒說這已經很貴了，而AJ的價格差不多是“最貴鴻星爾克”的五倍。

國內運動鞋服市場常年被主攻高端市場的耐克阿迪占據，市占率隨后的是中高端市場代表安踏和李寧，而售價低廉的鴻星爾克和特步、361度等一眾晉江鞋企，排在更后面或者處于被邊緣化的“其他類”。

運動鞋服品牌的價值可以說和價位呈現正相關——賣得越貴，似乎就越容易受到追捧。

外資運動品牌價格均價高于本土，中金公司

看似簡單粗暴的聯系背后，其實自有一套邏輯。本文試圖就此探討兩個問題：

1. 運動鞋服品牌靠什么賺錢？

2. 安踏李寧向上，鴻星爾克們被邊緣，國產品牌出現分野的原因是什么？

財富密碼：品牌

中國運動鞋服品牌的崛起可以總結為兩條路：賣得快和賣得貴。前者比開店速度，后者靠品牌溢價。

賣得快，主要發生在1990年代到21世紀初，當時的中國運動鞋服市場是一個200元以下的產品占比超40%、消費者不挑剔的增量市場。誰擴張得速度快，誰就可以在市場中占據一席之地。

2008年，國內當時門店數量超過3000家的運動品牌就不止15個，安踏近6000家店，鴻星爾克有7000家。李寧在2004年到2008年，營收年復合增長率高達37%，原因就是它把門店從2000家開到了6000家。

國產運動品牌渠道數量，國盛證券

相比之下，國外品牌在中國的開店就保守了一些。例如阿迪達斯2008年在中國的門店數，就比鴻星爾克少3000家。

這一階段，本土運動鞋服公司首先獲利，紛紛上市：李寧（2004）、安踏（2007）、特步（2008）、361度（2009），匹克（2009）。它們的秘訣就是靠經銷商快速鋪開銷售網絡，開店越快，賣得越多。

賣得貴模式，威力則在近幾年顯現。這個時期，品牌取代渠道，成為制勝關鍵：消費者對品牌的訴求加上經濟條件的提升，讓他們不介意多花幾百塊去買“品牌”。

晉江出身的安踏2007年上市時，招股說明書里寫，“品牌形象乃客戶決定購買運動服飾產品的主要因素”，兩年后就收購了意大利高端品牌FILA。從價格上來看，一雙FILA運動鞋售五百至千元，與阿迪耐克處于同一價格帶。FILA的高客單價帶動安踏整體毛利率的上漲：從2009年的42.1%上升到2020年近50%，超越耐克，趕上阿迪。

各運動品牌毛利率對比，中金公司

非晉江系的李寧，由于和奧運冠軍強綁定早早有了品牌輸出。2007年～2011年間，李寧近50%的毛利率就比肩外牌，后來毛利率的暴跌主要是公司管理和去庫存所致。之后，借著國潮和時裝周的東風，李寧躋身千元市場，毛利率又逐漸趕上來。

2009年至2018年，中國運動鞋服市場CR4（耐克、阿迪達斯、安踏、李寧）的份額從45%上升到70%，只有賣上價的安踏和李寧有了一席之地，鴻星爾克們則隨著市占率的降低逐漸消失在人海，直到這次抗洪捐款重回聚光燈下。

但漲價不是你想漲就能漲，品牌也不是說有就有的。

首先，運動服飾擁有特殊的消費場景，以及消費者對它的功能性訴求高，常常是體育賽事由誰贊助、頂級體育明星穿什么，消費者就買什么，但賽事和頂級體育明星都是稀缺資源，一般是價高者得。

拿CBA聯賽舉例，2004年，安踏贊助CBA，三年花了6000萬。2012年，李寧則是用五年20億的天價成為CBA贊助商。換算下來，李寧每年的贊助金額是之前安踏的20倍，而那年，鴻星爾克虧損1.3億元。原先晉江系在世界杯期間還能刷屏CCTV-5，但后來只有望塵莫及。

由于頭部品牌實力雄厚，對賽事和體育明星資源幾乎形成了壟斷，這也進一步提升了龍頭品牌的優勢壁壘。

其次，強功能性的產品屬性要求運動鞋服企業重視研發。2018年，阿迪在研發上的投入超過了10億元，是安踏的兩倍，是李寧的五倍。鴻星爾克千萬級別的研發投入，只能用“寒酸”來形容了。

但品牌效應一旦形成，既可降本，又能提利。品牌形成口碑后，容易促成規模效應，面對產業上游（原材料供應商）和下游（零售商鋪），更享有議價權。利潤方面，一雙動輒幾百上千元的耐克運動休閑鞋的出廠價，不過區區70元左右。

更重要的是，瘋狂擴張的路子有一天走不通了。

2008年～2011年，國產品牌的門店擴張速度遠高于行業增長需求，導致供給過剩，2011年，經銷商手里已經壓了傳聞“停產三年都賣不完”的貨。2012年，所有國產品牌營收大幅下滑，行業爆倉，由此進入一段較為漫長的去庫存時期。

庫存危機下的分野

運動鞋服的銷售模式有兩種：直營和分銷。

直營模式投入高，風險高，擴張的速度慢，但離消費者更近；分銷模式投入少，擴張快，經營風險有眾多經銷商共擔，但消費端反饋速度慢。分銷模式下，從經銷商訂貨到產品上市有8～9個月的時間差。一旦錯判市場趨勢，就要面臨庫存積壓的風險，而運動品牌早期均以分銷為主。

從后來發生的事情來看，北京奧運熱潮期間，企業銷量的增長很大程度上是靠經銷商壓貨壓出來的，并不能真實反映市場水溫。

行業爆倉后，進入調整期，國產運動品牌的發展出現分野。

經過2012年～2014年的行業調整后，耐克阿迪就此坐穩國內運動鞋服市場第一梯隊的位置，市占率逐年升高；安踏跟在兩大巨頭之后，位列第二梯隊；90年代份額一度排在耐克阿迪之前的李寧掉到了第三梯隊；鴻星爾克等一眾晉江鞋走向了邊緣。

2011年～2020年，主要運動品牌市占率，東吳證券

促成這一局面的主要原因是品牌商對銷售渠道的管理水平存在較大差異。當時行業的去庫存方式，大致可以分為四種：

阿迪耐克的率先布局

早在2008年底，阿迪達斯就成立了“清庫存特別行動小組”，不看8個月后可以賣出多少，而看每天能賣出多少^[1]。此外，原先的小經銷商慢慢退出，渠道向大代理商集中，渠道效率由此提高。

阿迪達斯還以工廠店的形式大力開拓直營店：在2013財年，阿迪達斯新開了294家門店，其中有250家自營店面，同時增設折扣店清理庫存。門店的產品如果七折都賣不掉，阿迪達斯會從渠道買回，然后在工廠折扣店以更低的折扣銷售。

耐克也如出一轍，且自營折扣店的打折力度較大，冬裝3.5折、春秋季4折、夏季3折。

與此同時，兩家公司都開始組建對接零售終端的數據系統，給門店提供更細致的指導和管理，或者直接收回經營權。

即使在去庫存的情況下，2010年～2015年，阿迪達斯在大中華區的營收連續六年實現增長，2015年141億元的營收，是李寧當年的兩倍，比安踏也要高了近30億。

總結來說，阿迪耐克去庫存的表現優于國內品牌，在于對形勢更早的判斷和更高效的渠道管理。

李寧“硬著陸”、安踏“軟著陸”

李寧的硬著陸迫于自身龐大的加盟體系。

2004年～2010年，李寧的經銷渠道從2526個提升到7333個，而直營渠道個數只從351個提升至582個，僅占總渠道數的7%^[2]。同期，李寧的存貨周轉天數下降，但應收賬款周轉天數上升，也就是說更多貨都壓在了經銷商那里，經銷商的銷售能力沒有與經銷渠道的擴張同步提升。

行業爆倉后，壓貨尤其多的李寧選擇割肉放血，在2012年提出“18億渠道復興計劃”——花錢從經銷商那買庫存、花錢讓低效經銷商關店、重組經銷商的應收賬。2012年~2014年，李寧連續虧損三年，總虧損達30億元。

反觀安踏，由于早期直營店占比較高，應收帳款處于業內低位，應對去庫存就更有余裕，并且2012年時還手握50億元的凈現金。

為了控制庫存，安踏還把一部分訂貨制改為了配貨制，也就是從原來的甩貨給經銷商變為了經銷商能賣多少就生產多少。創始人丁世忠還把經銷商的KPI考核由簡單的批發金額、期貨準確率等數據，調整變更為店員流動率、同店增長、售罄率及租售比[3]，從看數量變為看效率。

安踏還將FILA扭虧為盈，2013年市占率反超李寧，躋身國內第3。

沒了還手之力甚至作死的鴻星爾克們

至于其他一眾晉江品牌，要么無法與經銷商建立有效溝通，要么沒有足夠的資金支持改革。本就負重前行難，又遇上耐克阿迪降價，水深火熱的鴻星爾克們再受沖擊。

耐克阿迪推出了300元左右的款式打入中低端價格帶，進駐三四線城市搶占國產品牌的地盤。

結果是，喜得龍2017年宣告破產，德爾惠2018年被一家賣山寨鞋的公司收購。

周杰倫曾代言德爾惠長達十年

鴻星爾克就更極端了。為了不讓經銷商關閉門店，向他們提供了8億元資助，但在賬面上仍把這些錢算在自己的現金里，最終財務造假東窗事發，遭新交所停牌。

越早意識到終端網絡重要性的品牌，受庫存危機的影響就越小，安踏彎道超車，李寧遭遇陣痛，而鴻星爾克們在泥潭里越陷越深。

鴻星爾克們的糊涂

賣得快走到頭，賣得貴走不了，鴻星爾克、德爾惠、金萊克、喜得龍……這些曾經叱咤步行街的國產運動品牌們，只得逐漸被邊緣化。

除了去庫存不力，國產運動品牌踩過的坑里也寫著運動鞋服品牌的發展邏輯。

首先，運動鞋服講究消費場景的搭配，運動風潮常催生消費需求。

阿迪達斯起家靠著受眾面極廣的足球鞋服，耐克后來借勢慢跑風潮反超阿迪，而銳步又趁女子健康操美國大火之際，推出針對這一場景的運動鞋，五年營收增長300倍，市占率一度超越耐克。瑜伽的流行也讓瑜伽服制造商Lululemon坐上市值火箭，成為全球市值第三的運動鞋服品牌。

鴻星爾克曾打過細分運動類型的主意，但它選了網球，且那是2005年，李娜要在6年后才首奪大滿貫女單冠軍。即使到了今天，網球也遠不及足球、籃球、跑步、健身等運動熱門。

此外，中國城鎮化進程下，商業地產的開發模式由沿街商鋪發展到了購物中心，租金也一應走高，對品牌的運營效率提出挑戰。

能進駐購物中心、在上海南京路開旗艦店的運動品牌，在消費者眼里，就是更有價值的品牌。相反，仍駐扎在低線步行街的牌子，不僅在客流的背陰地，還丟失了價值。

2017年～2019年，安踏主品牌非街鋪門店的占比從10%提升到25%，期間關閉1000多家低效的店鋪，新開店鋪趨向落位商場內^[4]。此外，安踏對于主品牌在全國還推行統一的店鋪形象、產品陳設及廣告投放，門店裝潢及推廣材料由公司統一供應到零售店面，使得企業形象及調性深入人心，門店從2007年的第一代已升級至如今的第十代。

國產運動鞋服品牌還過早轉型時尚，忽視研發，這背離了運動鞋服強功能性的產品屬性。

庫存危機爆發后，鴻星爾克等企業提出向生活休閑服飾轉型，該品類的業務比例一度達到50%以上。

但快時尚行業不僅要應對ZARA和優衣庫，還得與電商品牌角逐，這要求企業能準確把握消費者喜好、供應鏈反應速度快、退換貨等物流響應速度快，而這都不是鴻星爾克們的優勢。消費者對這樣的轉型也不買賬，進一步加劇了企業的庫存、現金流危機。

這個坑阿迪達斯多年前就踩過了，因為忽視產品的功能性建設、過早轉型時尚，技術一度落后競爭者，阿迪達斯1992年在北美市場的市占率下降至3%，德國市場也降至34%，整體虧損不斷擴大，一度瀕臨破產。

鴻星爾克們的失算，根源在于對行業本質的誤判，畢竟創立時接外國代工訂單賺錢快，瘋狂開店賺錢也快，而做品牌、搞研發的道阻且長總會勸退多數人，留下真王者。

尾聲

2010年，去庫存箭在弦上時，李寧還做了一件事：改造和提價產品，以輸出品牌。為了與國際品牌對標，主力價格帶從250～300元拉高至400元附近。結果市場沒有響應，第一次品牌改革草草收場。

2018年，李寧首度站上了世界四大時裝周的舞臺，印有“中國李寧”字樣的帽衫、T恤是那場秀的核心產品。另有秀服還原了中國奧運代表團在1992年巴塞羅那奧運會上的領獎服，那是中國運動員第一次穿上國產品牌登上奧運領獎臺。

近些年，消費者更加青睞國產品牌，李寧這次真成了中國李寧。

今年8月，阿迪達斯2021年第二季度財報顯示，大中華區收入跌幅接近16%。首席執行官卡斯珀·羅斯特德表示，中國的市場需求已經偏向中國本土品牌而非全球品牌。

新疆棉事件中，外資品牌的無理抵制激發了中國消費者進一步擁抱國產品牌，拿著真金白銀的消費者希望選出能真正代表自己的品牌。

國貨回歸一定是未來長期發展的大趨勢，但歷史進程的把握終看個人。

參考資料

[1] 可怕的阿迪達斯，環球企業家

[2] 李寧二十八年興衰之路：從崛起到連虧最終品牌重塑，廣發證券

[3] 你所不知道的安踏與丁世忠，環球企業家

[4] 安踏的門店選址眼光有多狠，贏商云智庫

本文來自微信公眾號：遠川商業評論（ID：ycsypl），作者：周哲浩、常嘉亦，編輯：余佩穎